HR369人力资源网 > 管理 > 团队构建 > 成为亿万富翁的第一步——找到你的固定CP

成为亿万富翁的第一步——找到你的固定CP

2017-11-23 15:47:01来源:互联网热度:评论

普华永道高级合伙人约翰·史维奥克拉(John Sviokla)、副董事长米奇·科恩(Mitch Cohen) 指出,高价值创造者拥有富有同理心的想象力,能够看到新想法在市场上的潜力。

成功人士都不是单打独斗的天才。在亿万富翁中,超过一半的人都有自己的固定CP。 

这一结论来自普华永道对福布斯亿万富翁排行榜的调查,他们普遍喜欢使用“高价值创造者+执行者”模式开创自己的事业。比如——

苹果公司的史蒂夫· 乔布斯(高价值创造者)和工程师史蒂夫· 沃兹尼亚克(执行者);

耐克的比尔· 鲍尔曼(高价值创造者)和菲尔· 奈特(执行者);

Zara的阿曼西奥· 奥尔特加(高价值创造者)和他第一任妻子罗撒丽亚· 麦拉(执行者);

Facebook的马克· 扎克伯格(高价值创造者)与雪莉· 桑德伯格(执行者);

eBay的皮埃尔· 奥米迪亚(高价值创造者)与梅格· 惠特曼(执行者);

微软的比尔· 盖茨(高价值创造者)与执行者保罗· 阿伦(执行者)……

思考家和行动派要绑在一起

普华永道高级合伙人约翰·史维奥克拉(John Sviokla)、副董事长米奇·科恩(Mitch Cohen) 指出,高价值创造者拥有富有同理心的想象力,能够看到新想法在市场上的潜力。他们擅长将有分歧的想法和资源,融合成轰动性概念并设计新颖的业务。

执行者则与其相反,他们在某个关键领域有很强的专业能力,并且具有足够的注意力追踪业务运转的细节。

普华永道的调查显示,由“CP团队”(通常两三个人)创建的公司,比那些独资企业主创建的公司要更成功。

琳达和斯图尔特· 雷斯尼克夫妇创立了Roll International公司,旗下有POM Wonderful、斐济水、Teleflora 等一众品牌。在创业初期,他们在并购开心果果园时偶然获得100公顷石榴树,当时市场上还没有批量生产的石榴汁,琳达与产品开发小组一起寻找办法,将果酱变成果汁并推销给大众,从此诞生了POM Wonderful品牌。与此同时,斯图尔特全心全意地负责公司的盈利。他们在每一项任务上互相配合,比如,琳达操心POM产品的包装,确保它们跟货架上的其它瓶子有所区别,斯图尔特则努力让产品被经销商摆在突出的位置。

Little Caesar比萨店的创始人也是一对“创造者-执行者“CP,不过这对夫妻的角色分工,与琳达和斯图尔特正好相反。在公司如日中天的时候,丈夫麦克· 伊里奇依旧在培养自己的同理心的想象力,要么在实验厨房里花上数小时烹制新口味,要么整日在市场营销部的会议室里构想新广告,努力实现公司标榜的“十美元让一家四口吃饱”的口号。而妻子玛丽安· 伊里奇则是位自学成才的会计,她开发了一套简单的记账系统管理公司财务,即使Little Caesar 资产达到2 亿美元时,公司仍在使用这套便捷系统。

计算机资讯公司MicroSolutions创始人马克· 库班,在描述自己的合作伙伴马丁· 伍德尔时,写道 ——“我不计代价投入时间与精力,解决公司先前犯下的错误。马丁则关注细节,保证所有事情不再出现任何问题。我们经常会把彼此逼疯,他能列出海量的证据证明我有多粗心大意,我也能给他列出同样多的事实证明他因为太较真错失了大机遇。但是我俩完美地互补,知道彼此必须做搭档一起工作而不是分开工作。”

库班还表示,“有这样一种人,如果你让他们做A、B 和C,他们就只做A、B和C,甚至不知道世界上还有其它方案。还有另一种人,他们会跟你提出D、E和F,并且会采取行动。还有像我一样的人,对前6 个字母感到厌恶了,直接选择G、H 和I。我常常试着寻找和我的技能互补的人。”

CP应在整个公司内流行起来

史维奥克拉和科恩认为,企业需要结合高价值创造者和执行者的能力,这不仅仅是CEO层级的事,应该在整个公司推广开来。

但现实中,有些高价值创造者一开始被当成了执行者,直到遇到了适合自己的搭档,灵感的火花才被彻底释放。也有适合做执行者的员工硬被推向价值创造者的位置,让整个团队束手束脚、不敢自我突破。

形成这样的伙伴关系不能强行搭配,需要两情相悦。如今,大多数公司要么过分倚重个人(设计大师或者明星销售代表),要么靠团队(在一个项目上工作的5~30个人)。如果把管理的注意力从单一个体,转移到互补的搭档模式,对企业来说将事半功倍。当然,这不是一件容易的事,你需要——

1.提拔高价值创造者

企业都有“执行者循环”。公司里表现优异的执行者会逐步升到领导者地位,然后由他们提拔其他执行者。

这种现象的必然结果是——公司的大多数问题都需要执行者,使价值创造者受到了打击,他们本可以对机遇和风险提供不同观点,但如今只能沦为“沉默的大多数”。实际上,这些灵感的宠儿需要身居高位,他们要有可靠的工作业绩来证明自己能以不同的视野看待问题,提出富有想象力的解决方案。

管理者需要打破这种默认的执行者循环。如果你从“富有同理心的想象力”、“耐性”、“行动力”、“风险敏锐度”等方面来考察,你能够马上发现自己的直接下属中谁有高价值创造者的潜力。你还要留心经由并购得到的人才,因为高价值创造者会通过意想不到的方式加入公司。但是,要想留住这些人才,需要确保给予他们执行之外的工作机会。

2.寻找“创造者-执行者”组合

很多时候,管理者即便知道哪位员工可能是价值创造者,还是会犹豫是否授予他大权,因为他的行事方式跟执行者迥然不同,需要企业背负风险。因此,提拔高价值创造者的同时,也要找到能够与他们匹配的执行者。

普华永道认为,管理者需要转变思维模式,放弃个体或团队的传统奖励模式。当一对搭档成功提出解决方案时,就要鼓励他们继续创造价值。另外,不要短期内拆散组合,或者单独提拔其中一个人,务必让他们一起工作、磨合,接受新的挑战。

3.为方案的执行清除障碍

如果这对“创造者-执行者”CP向一群高阶的“执行者”提出解决方案,那么其方案被通过的可能性很低,因为——执行者只会提拔执行者,思维方式的不同,让他们很难认可高价值创造者的成果。因此,想让新CP得到好的发展机遇,需要让他们受到上层“创造者-执行者”组合的提拔。

4.改造组织文化

领导者伙伴关系模式是一种新的运营方式,以上这一切措施,都需要企业在内部做出改变。

很多公司内部口耳相传的故事都是执行者的事迹,这会强化一种概念——只有做执行者才能在组织内表现卓越。而高价值创造者听到这些成功故事后,会认为组织里没有自己的容身之处,最终选择离开。

为了防止这种情况发生,管理者也要宣传高价值创造者的故事,给新发现的种子选手以及他们的搭档传递这样一个信号:公司里容得下他们的思考方式,并鼓励合作和互补。

此外,这种CP可以是长久关系,也可以随着机遇所需要的技能发生变化。比尔· 盖茨先后与保罗· 阿伦、史蒂夫· 鲍尔默组成 “创造者-执行者”CP,微软也在这段时间创造了最大价值。乔布斯也是如此,他先和斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克开创了苹果电脑公司,又与首席设计师乔纳森· 伊夫合作创造了iMac、iPod、iPhone 和iPad等革命性产品。


您的支持是分享的动力

上一篇:同事之间互帮互助未必好 关于团队合作的误解真不少
下一篇:最后一页

分享到: 收藏

用微信扫描二维码

转发文章给朋友和朋友圈

分享知识与资讯

分享到