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同事之间互帮互助未必好 关于团队合作的误解真不少

2017-10-27 16:45:49来源:互联网热度:评论

在当今社会,随着信息技术的突飞猛进,工作任务的复杂度与日俱增以及全球化的挑战,企业组织越来越多地依靠员工的紧密协作来完成各项任务。有效协作已成为推动企业核心竞争力的一个重要因素。

从人类起源开始,协作就一直是人类生存,克服重大挑战以及社会变革的巨大推进力。在当今社会,随着信息技术的突飞猛进,工作任务的复杂度与日俱增以及全球化的挑战,企业组织越来越多地依靠员工的紧密协作来完成各项任务。有效协作已成为推动企业核心竞争力的一个重要因素。

然而很多时候,企业与员工在协作方面花费了大量的时间和精力,却无法真正创造价值。

弗吉尼亚大学的克罗斯(Rob Cross),沃顿商学院的罗贝拉(Reb Rebele)和格兰特(Adam Grant)教授在提出了“协作过载(collaborative overload)”这个概念,指出在过去的20年中,经理和员工花费在协作方面的时间比过去至少增加了50%,然而协作行为却分布极不均匀。大多数情况下,大约3%~5%的员工贡献了20%~35%有价值的协作行为。

类似的,爱荷华大学的研究团队发现团队中存在一类“特殊贡献者”,在特定情况下,一位“特殊贡献者”对团队绩效的影响甚至超过了其他所有员工的总和。

在这样的背景下,企业的领导者必须学会有效管理企业中的协作行为,合理安排分配协作任务,使得协作更为有效。

许多公司开始借助于信息协作工具来辅助员工的协作行为,旨在优化协作效率。

例如,在美国,Slack作为一款发展迅猛的协作工具,在创立两年之内达到了日均超过270万活跃用户。在中国,类似的协作平台Teambition也在短短几年之内积累了数百万的用户。

这些网络协作工具打破了人与人协作中时间和空间的束缚,可以使员工实时地,在不同场合协调各种工作任务安排,设定共同目标,沟通、分享信息。

研究了他们的协作数据,我们发现——

彭特兰发明了一种可佩戴在员工身上的电子胸牌,这种装置可以实时记录同时佩戴这种装置员工间的物理距离,是否在进行对话,面对的方向等信息,但不会记录员工交流的内容。在研究中,彭特兰教授给不同的团队成员长时间佩戴这种装置来实时采集团队成员的沟通行为,进而研究不同的沟通协作模式是否对团队绩效有不同的影响。

研究表明,只通过研究协作中的信息交换模式,就可以有效提升团队效率,并对团队绩效有着准确的预测。在不考虑沟通内容的情况下,仅团队沟通模式一个因素就可以解释30%团队绩效的差异。

相对于可佩戴电子设备,网络协作工具的迅速普及对大数据协作分析提供了一个新的思路。网络协作工具可以随时随地记录人和人之间的互动记录、协作行为,为研究协作模式提供了一个更为有效的工具。

MIT人类动力学实验室的彭特兰教授,曾经运用大数据对协作行为进行了深入的研究。

作为尝试,我们采集分析了协作平台Teambition内部员工6个月的协作互动数据以及公司提供的员工绩效数据,来研究不同员工的协作行为模式对员工绩效的影响,并找出影响员工绩效的关键协作指标。

我们发现,员工之间的协作模式对于绩效有着显著影响。有一些协作模式明显优于其他的协作模式。因此,通过对团队不同协作模式进行大数据分析可以找到有效提升员工绩效的方法。

Teambition内部大体分为两类员工,即销售类员工和技术运营类员工,我们分别对两类员工进行数据分析,来研究协作模式对不同类型的员工工作绩效的影响。

通过构建的协作交流网络,我们分别提取了员工在Teambition协作网络中的协作中心度(是否和多个员工频繁协作交流),信息桥梁(是否在相互没有交流的同事之间起到信息传递的作用),信息到达度(是否可以有效地将信息传递到更广的范围),以及特征向量(是否和协作网络中的关键员工进行协作)。这四个网络指标从不同的角度反映了员工在协作网络中的位置,以及对其他员工的影响力。

对于技术运营员工而言,员工的个人绩效取决于本人在部门内的网络中心性,而不是本人在公司内的网络中心性。有些员工在整个公司的协作网络中非常活跃,却并不一定是绩效最好的那群人。反而是部门内部的协作模式决定了员工的绩效。我们发现,员工在部门内的协作网络的特征向量,与员工绩效有很强的正相关性。也就是说,如果经常与该员工进行直接协作交流的其他员工本身也比较活跃(关键员工),那该员工的绩效相对会比较好。

在销售员工当中,协作对于员工的销售绩效有着非常明显的影响。员工的协作模式贡献了接近40%销售绩效的差异。换言之,在众多影响员工销售绩效的因素中(市场地理位置、员工个性、市场环境等),仅协作交流一项就决定了员工销售绩效的近40%。有意思的是,传统观念认为销售人员主要任务就是接触联系潜在客户,对外的工作行为决定了绩效,然而我们的研究却发现,销售人员的内部协作对实现销售目标至关重要。

管理者的启迪

我们的研究成果对于管理实践有一些启迪:

第一,在信息社会中,销售的成败不再取决于销售人员本人的单打独斗,而是协作的结果。很多时候,销售人员之间能够进行信息交流,技能传授,以及资源共享。销售管理者在人员规划以及项目设置上可以考虑主动加入协作的元素。比如,通过项目团队的模式去做销售。培养销售人员的协作能力,做到更好的分工。

第二,对于非销售人员的行为绩效,协作也是非常重要的。我们发现,近20%的个体绩效差异是由员工协作沟通这一因素决定的。然而,协作的有效性也取决于协作的广度,也就是范围。比如,公司范围内的协作,相对于部门范围内的协作,就没有显著的效果。管理者在设计协作模式的时候,可以从小范围的协作(比如部门内部)开始。

第三,与传统观念相悖的一个发现是,在工作过程中,参与项目增加并不能有效地提升绩效。这一点,学者们在“协作过载(collaborative overload)”这篇文章当中也稍有提到。当一个优秀员工因为能力被赏识而被赋予更多的项目时,反而没有办法把应有的能力发挥出来。因此,管理者在活用能者多劳的原则时,也需要适度适量地分配资源任务。


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