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打造卓越团队:人才、文化、管理

2011-12-30 10:45:03来源:热度:评论

随着社会的发展,团队的名称在变,组成在变,行为方式也在变。在这些变化中,惟一没能改变的是,某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围,并对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。

一位搞房地产的老板,手下的售楼小姐美女如云,但他敬而远之,他说“如果不能把积累与消费分清楚,我的公司就玩完了”。工作中,该严肃的要严肃,娱乐中,该活泼的要活泼,可惜很多人搞不清分寸,把娱乐主义带进工作,当然,你的钱也就玩完了;娱乐时又不能放下、不能放松,你如何恢复精力去解决事业上的难题?团队的发展将遵循什么样的轨迹?未来的团队会怎样?

首先组织结构上的根本性变化要求更多地采用团队。重新组织经营流程的原则与授权团队的原则不谋而合。随着重新组织经营流程的计划不断到位,在这些企业中团队也会纷纷涌现。

其次,长期团队将被实质团队所取代。实质团队是临时性的工作模块,由跨职能团队的成员组成,共同解决某个特别项目。

再次,“老板”的角色将不复存在。明天的领导者必须成为改进流程、通过企业的前景和价值来实施领导、建立互相信任的企业文化、发展强有力的伙伴关系的大师。但不要轻易把团队想成治理企业的一系列济世良方中的最新剂型,发挥团队的效用绝非一日之功。它远不是万灵药方,需要付出勇气、耐力,还要能够同时处理组织上和经营管理上的模糊不清的问题。

随着社会的发展,团队的名称在变,组成在变,行为方式也在变。在这些变化中,惟一没能改变的是,某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围,并对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。

事实上,许多企业的团队都经历了失败,而通常的原因在管理层。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的原因,都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身,团队也要对自身的问题和缺点负责。 高度负责的高层经理并不把自己只看作是“领导”,他们也是团队的一员。他们以身作则,发展跨职能的团队,通过在高层进行团队管理,担负起了这一责任。

在高明的经理人手中,再大的团队也像一个人,行动统一,攻无不克;在蹩脚的经理人手中,再小的团队都是一堵墙,处处碰壁,寸步难行。作为一个领导的前提是拥有能够服务于团队的愿望和能力。我甚至更愿用“仆人—领导”这样的称谓去执行经营管理。如果我们能够做到对团队有用,可以用正确的行事指导前行,竭尽所能,吾所不欲,勿施于人,我们就不必担心团队的构建问题。有这样领导的团队,和有这种指导精神的团队,将以高效和实际的工作作风去完成任务。这也就是多年以来我们一直追求的领导才能和团队精神。

建设高效项目团队的举措

1、增强领导才能

增强和发挥领导的指导作用,首先领导必须以身作则,对团队成员起榜样和示范作用;其次,明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束;再次,明确各团队成员的角色和责任分工,充分发挥项目团队成员各自的作用。

2、充分发挥领导的沟通和协调作用

首先,团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突,人际关系陷入紧张局面,甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通,引导团队成员调整心态和准确定位角色,把个人目标与工作目标结合起来,明确知道自己要做的事,以及清楚如何去做。

其次,团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐,如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境,学习并掌握相关的技术,以利于项目目标的及时完成。

再次,团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中,团队与其他部门各干系人之间的关系,也会产生各种各样的矛盾冲突,这需要领导与之进行很好的沟通协调,为团队争取更充足的资源与更好的环境,并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识,更好地促进工作目标的实现。

3、充分发挥领导的激励作用

在工作过程中,由于严格的目标约束及多变的外部环境,领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励,鼓励和激发团队成员的积极性、主动性,充分发挥团队成员的创造力。

4、灵活授权,及时决策

随着团队的建设和发展,领导要通过授权让团队成员分担责任,使团队成员更多地参与项目的决策过程,允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。

首先,通过灵活的授权,显示了领导对团队成员的信任,也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础,也是团队精神在领导与团队之间的体现。

其次,授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务,使他们不断地拓展自己的知识技能,发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功,不仅是领导管理的成功,更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

再次,灵活授权,有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策,另一方面,通过灵活的授权,领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外,侧重于处理工作与企业或社会之间的关系,从外部保障项目团队的运作。

5、充分发挥团队凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量,是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力,来自于共识的价值观,是团队精神的最高体现。一般情况下,高团队凝聚力带来高团队绩效。

团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标,团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此,必须设置较高的目标承诺,以较高的工作目标引领着团队前进的方向,使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识,激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时,引导团队成员个人目标与工作目标的统一,增大团队成员对团队的向心力,使团队走向高效。

团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人,良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此,必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力,形成高昂的团队士气。团队是开放的,在不同阶段都会有新成员加入,高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识,形成对团队的认同感和归属感,缩短新成员与团队的磨合期,在正常运营期间,促使团队的工作绩效大幅提高。

打造卓越团队的四个关键词

1、人才

千言万语,都离不开一个“人”字,人是最重要、最根本,起着决定性的因素,常言道:以人为本。对于大部分行业而言,最需要两种类型的人才:一是专业技术人才,这是把科技转化为生产力的重要因素,是提高企业科技创新能力,增强发展后劲的关键;二是优秀的经营人才,他们能够帮助企业高效实现各种经营管理目标。某些企业家常常抱怨没有可用的人才,尤其是中西部的企业家。诚然中西部地区无法像上海等沿海地区那样吸引人才、留住人才,难免会有人才匮乏之感。但是,人人都是人才,人才的智力不是一成不变的,而是可以挖掘的,关键是要让他们找对自己的位置,笔者在《找位》一书中曾作过一首打油诗:世上无废物,只有位置错;若是找对位,个个都是宝。

问题的关键是如何调动他们的工作积极性,发挥他们的主观能动性。有专家指出,留住和吸引优秀人才的秘诀在于对人才重视。在现代商业环境中,重视人才的方式不仅是提高员工的物质待遇。有调查显示,成长机会、关系融洽、有成就感和给员工以公正评价等因素对员工的激励因素正在增强。因此,建议企业家们务必消除对人才使用上的重重顾虑,放手使用人才,并改变对人才的领导方式,放弃长官命令,采取目标管理,组织协调,建立共同价值观与共同愿景,适当授权自治、平等交流,支持服务等办法,通过有效的激励机制等手段,最大限度调动人才的主观能动性。

2、制度

人是团队之本,制度是团对管理之法。有战斗力的团队离不开健全和合理的制度来保障。对于国有企业而言,深入实施用工分配制度改革,实现同工同酬、合理分配、有效激励是当务之急。古人云:不患寡而患不均。同工不同酬一定会产生阶级矛盾,那样怎能和谐。这个问题在民营企业相对不明显,所以民营经济在没有行政资源的情况下更具活力。建立规范有序的岗位分类管理体系和以岗位价值决定薪酬的分配机制,有助于引导优秀人才向关键岗位流动,提高人力资源管理水平,健全完善科学的用工分配机制,为可持续发展提供人才保障。

有战斗力的团队还必须建立健全的内部监管制度,使内部权力得到有效监督,避免管理者决策失误,或者由于管理者素质低等其他因素给企业带来不可弥补的损失。在中国经济发展的进程中,个人英雄主义是一个曾被社会无限放大的话题,也是一种现实的诱惑与梦想的“陷阱”。个人英雄主义是孤独和孤立的,必然导致企业超现实的思维方式和决策行为,反过来又会给个人带来悲剧,这样的例证也不算少。有了健全的内部监管制度就能有效地避免个人英雄主义的弊端,而科学合理的用工分配制度则可以发挥个人英雄情结的优势,让英雄辈出。

3、文化

美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切,都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范、纽带和辐射等功能,通过这些功能的发挥,可以直接或间接地提升团队核心竞争力,只有这样才能使烟草企业永续健康发展。

有人说,人才就像种子或是树苗,种子是由企业自己播种、培养,树苗则是由外购买,这些种子或树苗是否能够在土地上扎根生长,关键因素就是土壤,而土壤就是公司的企业文化,没有企业文化的公司,就像是贫瘠的土地,不但种子无法发芽,挖来的树苗也会很快的枯萎。这就是文化的力量,号称“看不见的手”,却左右着团队。团队里的每一位成员都必须明白自己的角色、责任和团队的共同愿景,并与其他成员“心往一处想,劲往一处使”,注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持,那么团队就无法士气高昂并有战斗力,也就更谈不上“高效”。

4、管理

制度是团对的“硬性法规”,文化是团队的“软性法规”,管理则是“执行法规”。管理是团队运作的基础性工作,必须使制度与文化在团队管理全过程中发挥作用,其核心问题是使人的素质符合团队发展的要求,以提升团队的战斗力。管理的最高境界是激励团队的成员,主动积极的完成目标,这就需要企业的管理者必须具备有用人的能力。参与式管理是一种非常好的管理形式,它又叫集体领导,集体领导并不是“大家领导”,而是指团队领导人应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的,团队也是大家的,只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。


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