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千方百计留住“新一代”员工

2008-12-16 09:14:19来源:热度:评论

在新经济形势下,人们对于更换工作的态度发生了重大的改变。美国沃顿商学院曾对1500名mba学生做过调查,在被问到“对于工作你认为最重要是什么”这个问题上,大多数人希望,这个工作可以为下一个工作提供很好的参考,能够为第二个工作铺平道路。针对这一情况,美国沃顿学院人力资源中心主任peter cappelli认为——  

  工作时间在十年以内的这些人被认为是“新一代”员工,他们中绝大多数人都在过去几年甚至几个月之内换过工作。调查显示,员工在一家公司的任期变短了,解雇变得更迅速,40%的高层管理者在到任的18个月以内被迫走人。与此同时,人们对他们的职业的忠诚度并没有下降,他们频繁地换公司,但不会轻易地改变行业。

  在美国,网上求职的高峰不是周末,而是周一下午。因为周一上午是例会,开完会后,员工见到了上司,就决定下午去网上求职。找新工作变成了一件很容易的事情,这给人才管理者带来了很大的挑战,他们要千方百计地留住优秀的员工。

  未位淘汰制利弊参半

  一个比普通员工工作效率高5—6倍的员工,有人出一倍的工资想让他跳槽,那你能给他同样的报酬留住他吗?有一个非常好的雇员,另一个公司给他涨一倍工资被挖走了,那你们公司是否也能呢?绝大多数公司不会给他们那么高的工资,因为其他人会不满,为什么其他人会不满呢?因为有人会觉得不公平。比如说销售人员拿佣金,对于拿得多的人,其他人并不会感觉不公平。当中的关键就是对于雇员强制性的分级,在雇佣系统当中从最好到最坏的打分。事实上,为了争夺优秀员工以增强企业竞争力,在美国,员工的年薪在1993—1998年几乎涨了三倍,在世界各地也都以三倍的幅度在增加。  通用电气公司每年都会解雇10%最差的人,很多主管人员喜欢这个办法,但也要提醒一下高级管理人员,把最差的10%踢出去了,那么高级管理人员表现差的10%是否也踢出去了?美国许多企业,每年都会解雇员工,但解雇谁呢?就是解雇这处于10%的员工。当然,不一定年年这样做,连续下去就成为关键强制性的执行的做法,会逐渐地产生片面影响,给员工带来不安定感。

  启动“留用奖金”

  公司里的雇员像一条流动的河水一样,不可能每一个干得好的员工都留在你身边,你即使出同样的价钱留用,也许留不住,因为为时已晚。如果公司能建立留用奖金制度,你不走我每月给你加1000美金的工资,这个执行起来可能是很成功的。问题是到了年底,这个人是否还会走呢?也许还会走,但这并不是流动奖金用错了,而是员工去意已决,这整个一年能留住他,能留用已经相当不错了。

  制定“继任者计划”

  在美国,一些大公司都会用“继任者计划”来留住骨干员工。让骨干员工看到自己未来在公司的位置,实际上就是所谓的“职业生涯发展规划”。逐步将优秀员工提升,让其清楚地看到自己的成长过程,不断地向目标迈进,员工的成就感会使其对公司有种特殊的感情,归属感便会油然而生。

  “新一代”的员工,总是希望能够为下一份工作积累经验。因此,长期的培训计划也会起到一定的作用,但更重要的是,人才管理者应该意识到并适应新一代员工的需求及变化,从而从不容迫地解决好突发问题。


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