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公司使命到底是什么?留着它有什么用?

2017-11-22 16:23:35来源:互联网热度:评论

正如尼采所说:“人唯有找到生存的理由,才能承受任何境遇。”只有正确回答了你的使命是什么,才有可能拥有正确的战略、计划、决策和行动。越是在复杂多变、充满不确定性的环境中,就越需要一个正确、清晰的使命做牵引。

正如尼采所说:“人唯有找到生存的理由,才能承受任何境遇。”只有正确回答了你的使命是什么,才有可能拥有正确的战略、计划、决策和行动。越是在复杂多变、充满不确定性的环境中,就越需要一个正确、清晰的使命做牵引。

然而,公司使命远不是一句口号、Slogan那么简单,对于一个团队或一家公司来讲,使命由哪些要素构成?

欧洲最具影响力的管理大师弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik)告诉管理者:在这以前,你应该先想清楚公司的业务,并回答三个关键问题。

在如今的组织中,决策权分散到了很多层级、很多人手里,这些人心中很可能各有一个不同的业务使命,应用着不同的心理模型。如果没有一个强有力的公司使命做牵引,一致性和凝聚力就无从谈起。

真正有效的业务使命必须包含三个要素:需要、能力和信念。

 

 

业务使命的三要素

 

请注意,必须明确区分业务使命与使命陈述。一个常犯的错误是上来就直奔使命陈述的措辞,或者更糟糕的是,上来就想找一句好听的口号或断言。在塑造业务使命的过程中,这些东西应该出现在末尾而不是开头,它们应该是公司的沟通、营销和广告等职能负责的任务。

在这个过程的开头,应该先想清楚公司的业务运营,回答下面列出的三个关键问题,接着再来澄清相关的子问题。只有完成了这一步之后,你才能去找上口的措辞和表达。

需要回答的关键问题是:

我们正在满足的需要是什么?或者,客户从我们这里买的是什么?

我们有哪些优势?或者,我们哪些地方比别人做得好?

我们的信念以什么为基础?或者,当动力和激励渐渐消退时,我们将从什么地方获得补充?

01 这个世界缺乏什么:需要

我现在说的是需要(need),还没说到欲望(want),更不用说需求(demand)了。需要更广泛,而且是客观的东西。有时候需要和欲望是一致的,有时候感知到的欲望必须从客观需要中产生;欲望肯定都是需要。这些逻辑关系可以为出于战略考虑的市场评估提供基础。

不是所有的欲望都能得到满足,也不是所有的欲望都能产生需求。如你所知,我们处在战略、营销和沟通(复杂性时代的一个关键要素)等方面的众多难题之中。

客户的可支配收入及其使用情况是一个出发点,为此我们需要回答下面三个问题:

客户为了什么付钱给我们?

客户实际上是为了什么付钱给我们?

非客户付钱买了什么?

这些问题直接命中业务的核心。它们可能看起来很简单,但是要想找出实质性的、行动导向的答案,通常是颇为艰巨的任务。不愿勉强接受肤浅口号的管理者会深有同感。

只有不到1/3的公司谨慎地思考过这些问题的答案,即使人们相信他们已经很好地回答了前两个问题,第三个问题对大多数公司领导者来说仍然是个挑战。大多数高管都会想到自己的客户,但是有谁会记得潜在客户呢?

例如,如果你占30%的市场份额,那你完全有理由为自己的业绩感到骄傲。但问题在于,是什么让70%的潜在客户把钱花到了别处?

02 我们强于他人的地方:能力

业务使命的第二个要素取决于如下问题:

我们有哪些优势?

我们什么地方能做得比别人更好?

我们的优势以什么为基础?

这些问题让我们的注意力从公司的环境转向了内部自身优势,但应该保持在与他人及外部需要进行比较,也就是说,你的参考点在环境中。因此,这并不是简单的内部视角,而是内部到外部再到内部的视角。

确定组织的优势通常并不是非常困难。但是,要找出你具体的能力在哪里,什么地方做得比别人更好,好到能够促使客户选择你而不是你的竞争对手,这就是一门高超的艺术了,也是最高管理层的一项职责。

03 内心深处的动力:信念

业务使命的第三个支柱是内心深处推动人们的力量,是成功力量和绩效储备的源泉。相关的问题如下:

我们真正信仰什么?

我们坚信什么?

什么驱动着我们的投入?

什么给了我们实现绩效的力量?

更确切地说,当动力和激励渐渐消退时,什么能给我们那种力量?

这说的不是动机、激励之类的,尽管它们也很重要;而是更深远的东西,是一种强大的力量,让我们能够驾驭那些甚至看起来毫无希望的处境。

如果你们还能像平常一样激励员工,那就基本上没什么真正严重的问题。但是,如果激励已经枯竭,目标还仍然遥不可及,这时你们就需要业务使命的这个特殊要素了——哪怕你们已经陷入绝境,它也可以调动最后的储备,帮助你们走出来。

在我所知道的成功的公司中,还没有哪一家从未经历过这种特殊考验。耐力运动员都熟知这种情况,医生和护士就更不用说了。很多人都会在人生的某个时刻遭遇这样的考验;至于你是否会勇敢地面对,这就要凭良心了。

不能给员工充分的理由,让他们自愿超越金钱以及其他激励因素,调动他们最后的储备,这样的组织几乎不可能取得长久的成功,因为它们会在危机时期一败涂地。最重要的理由就在于公司真正擅长什么以及客户真正需要什么。

04 三个要素的互动孕育新系统

以上三个要素的协同互动催生了一个整体、互动的系统。它具有三个更深层的系统性能力属性:价值、自尊和意义。

1. 价值的来源

客户价值源于消费需要与公司优势的互动。如果消费者有需要但公司却没有所需的优势,价值就不可能产生。

反过来,如果公司有优势但消费者没有需要,价值同样不可能产生。要想创造客户价值,需要和优势缺一不可。

2. 自豪、自尊和自信的来源

恰恰因为公司有那些优势,公司的能力及员工的信念相互作用,催生了公司文化中至关重要的集体和个人价值观:对公司及成就的自豪、自尊和自信。

企业不擅长的任何东西都很难成为自豪感的来源,因此在这种情况下几乎不可能有坚信和投入,而这正是企业文化的核心。

3. 意义的来源

意义源自信念与需要的互动。在这里,“意义”这个词没有形而上学的哲学含义,我使用的是它的实践含义。

个人和集体的意义是为某项事业或使命服务的固有产物。想要调动一个人最后的活力储备,仅靠激励往往是不够的,必须要让他看到自己为组织的事业工作或服务的意义。意义是激励的基础。反过来说,如果事情没有意义,激励措施也是徒劳的。

本文作者为弗雷德蒙德·马利克 (Fredmund Malik),欧洲管理泰斗之一,欧洲著名的管理大师和管理教育家。其经典著作《管理成就生活》被评为欧洲十大畅销管理书籍,至今已再版3次重印20多次,被译成12种语言。彼得·德鲁克称赞他“无论在理论还是实践方面,都是权威性的大师”。


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