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数字化策略没那么炫 关键还要以攻为守

2017-09-13 10:30:17来源:家族企业杂志热度:评论

现有企业以自己的数字化策略反击,而我们的研究显示,他们通常会引发第二波竞争,也就是现有业者本身开始创新,有时行动很积极,以对抗新进业者大幅削减营收和获利成长带来的威胁。

数字技术搅乱市场和破坏企业已超过二十年。尽管已有这么长的时间,现在的企业仍难以执行和实现数字转型。

第一项挑战是破坏。

数字化促成新的破坏模式,与旧模式激烈竞争,对现有企业的营收和获利成长,带来严重压力。现有企业以自己的数字化策略反击,而我们的研究显示,他们通常会引发第二波竞争,也就是现有业者本身开始创新,有时行动很积极,以对抗新进业者大幅削减营收和获利成长带来的威胁。

平均来说,未能回应数字化趋势的现有企业,已经因为这两波数字化竞争而失去一半的年度营收成长,以及1/3的盈余成长。

第二项挑战——即使企业确实启动转型以因应竞争,结果往往不如人意。

我们最近调查了全球主要产业和国家的两千家企业,估计现有的数字化计划平均报酬率不到10%,勉强高于资金成本。但除了平均数之外,我们也看到在每个产业中,各家企业在维持成长的能力,以及数字化投资产生效益的能力上,表现相当悬殊。表现最好的10%企业,营收成长比产业平均水准高了八个百分点,数字化投资报酬率是表现最差10%企业的十倍。

为了解这些表现杰出的企业有什么不同的做法,我们深入挖掘资料,发现最重要的两个因素是:重新安排业务组合的程度(例如,出售一些业务、购买新业务,或是针对保留下来的业务线,重新分配投资),以及在所属产业价值链当中调整自身定位的程度。这两项最重要的因素,有助于企业获得更高的数字化投资报酬率,并扭转低成长的数字化灾难。

我们以两种方式来将企业分类。

第一,根据他们公司策略的大胆程度来分类,这一点是由上述的变革程度来衡量,这可延伸到两个衡量指标,第一个衡量的是企业进行彻底变革的投入程度,例如,他们如何以新业务来破坏自家现有营收和利润池(profit pool)为代价,以进行那些变革;第二个指标衡量的,是他们愿意投资在数字技术的程度。相较于竞争者/同业,破坏现有业务的比率越高、投资得越多,策略就越大胆。

根据我们的分类,发现有四个明显的集合。13%的企业是最积极进攻的一群,我们称为“庞大又大胆”,属于这一类的公司都比较积极调整业务组合,而且比同业更大幅投资,新业务取代既有业务营收的比率很高。

另外也浮现一个清楚的模式:数字化策略越大胆,企业的数字化转型越可能成功。在我们的数据库里,大胆的公司策略,与所有方面的绩效表现都有关,这些表现包括:营收成长、获利成长,以及数字化投资报酬。

我们说明了六种企业采取的数字化策略,前三种主要是攻势,锁定新需求、新供应或新的商业模式。另三种本质上是守势,因为目标是改进企业已采取的行动。

平台操作:1/3的企业在某种程度上采用平台策略,想要借此重新界定他们产业的价值链,以便顾客和供应商更直接互动,并因网络效应而受惠。

平台有力量,可以彻底改变价值链中的价值分布方式。一个好例子就是,旅馆集团雅高(Accor)对其他独立旅馆开放自家的线上订房平台。

新的边际供应:有小部分的企业(占13%)使用数字技术,以边际成本来运用之前无法取得的供应来源,有时候会结合平台操作,但不见得一定会这么做。包括瑞典零售商H&M和宜家家居(Ikea),这两家公司都为自家顾客提供线上经销商选择,让他们可以购买二手的品牌产品。

数字化促成的产品和服务:另外有大约55%的企业使用数字技术,来创造数字功能的新产品或服务,通常是要满足新需求。比如,通过蓝牙技术提供数字化指导的宝洁(P&G)欧乐B牙刷。

重新组合和定制化:另外60%的企业,使用数字技术来重新组合自己的产品或服务,以便更进一步服务他们的顾客。一个好例子就是《纽约时报》为新闻内容设立的“付费墙”(paywall),读者可以打造个性化的阅读清单,并组织安排他们阅读的内容。

数字化配销渠道:约有近60%的企业投资数字化配销渠道,想要让顾客更容易取得他们的产品或服务。

成本效益:我们检视的企业中,有近一半采用数字化方式来改进成本效益,通常是通过自动化或成本调整。在这个把卓越营运视为基本标准的时代,这项策略看起来是为了生存,而不是创造相对优势的来源。

我们发现,成功的企业,特别是有大胆策略的企业,更可能采用三种进攻策略当中的一种。成功的数字化转型,关键不是成本效益,而是新的产品或顾客。

对致力转型和调整的企业来说,关键是确定他们的策略真的是转型,而不只是一组削减成本的措施。我们的资料显示,采取攻势的公司通常会运用以平台为主的商业模式进入市场,现有业者之所以失败,其实是因为他们采取守势。想成功避开数字化破坏的企业,就应该采取攻势。


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