为什么职业经理人在中国家族企业总“活”不长？

2017年7月20日，在新公布的财富世界500强的名单里，美的集团再次入榜，去年，它是进入该榜单的首家中国家电企业。从2012年开始，美的从家族企业迈向 “职业经理人”时代，并进行了一系列战略转型。

但是像它一样，因聘用外部经理人而进入新纪元的中国民企并不多见。

在迎来“空降兵”一年后，汇源集团又重回家族化之路；陈春花教授在“出山”新希望六和三年后，依然将其交给了创始人刘永好之女刘畅；新光控股集团在十年间寻觅了三位职业经理人后，最终将公司传给了自己的儿子……

我国90%的民营企业都为家族式经营。根据普华永道的调研，大多数“创一代”明确表示拒绝“去家族化”，决意要将自己一手打下的江山交予家族下一代；但同时，75%的中国家族企业，正在计划引入经理人来经营业务——这意味着，这些企业很有可能和上述公司一样，在体验了“经理人时代”后，转了一圈，还是将企业交到“二代”手中。

今天，我们就一同来梳理下那些曾经空降到中国家族企业中的职业经理人，他们各自的境遇。

汇源：攻不破的家族化怪圈

为了拯救业绩的持续衰退、破解陈旧的家族管理模式，曾经的“果汁大王”、汇源创始人朱新礼在2013年7月卸任总裁一职，聘请空降兵苏盈福担任公司行政总裁、主席、执行董事兼总裁。该举动被业内一致判断为汇源开启了“去朱化”道路，并试图走进 “职业经理人的时代”。朱新礼表示：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认”。

曾经汇源按照事业部划分组织架构，苏盈福上任后2个月，就撤掉了所有事业部，解散了朱新礼建立的“特区”，重新将市场划分为七个大区，并要求销售人员砍掉影响利润的所有环节。此外，他陆续引入30名管理人员，其中不乏自己过去的老部下，而汇源70%-80%的员工和管理层都是山东籍，这引发了两大阵营之间的激烈摩擦。

这场改革持续了一年零一个月后，汇源净利润同比大跌82%，朱新礼强势回归，苏盈福辞任，公司内部元老级高管洪莉接棒管理权。而与此同时，汇源董事会提名朱新礼女儿朱圣琴担任执行董事。

外界认为，此举是在为朱圣琴正式领导汇源铺路。

对此，朱新礼没有否认，他说，如果女儿能够满足条件，“那我就顺其自然了。”

汇源职业经理人化改革再度回到原点。

新光控股：三代经理人终成过客

中欧国际工商学院管理学教授李秀娟，在其新书《当传承遇到转型：中国家族企业发展路径图》中，介绍了中国流行饰品行业的老大——新光控股集团在十年内辗转三位经理人的故事。

新光控股由周晓光夫妻创立，如今已经有 30多位家族成员参与经营，他们曾经寄希望于职业经理人带来的专业经营视角提升公司竞争力。

1998年，第一位职业经理人——来自中国台湾的蒋兴中提出了一整套改革方案。虽然遇到了创业元老们的阻碍，但周晓光却授予他一副鸡毛令箭——“只管大刀阔斧地改革，唯一的底线是销售额不能下滑超过40%” 。3年内，蒋兴中为新光建立了专业化的管理制度，帮助其初步扩张了国际业务。但是由于他对饰品行业了解不够深入，无法应对接下来新光迈入的快速增长阶段。

2002年，周晓光请来第二任职业经理人刘清坤，他帮助新光迅速扩张门店，但是与此同时库存也在急速增加。刘清坤过于注重眼前的考核指标，所使用的“揠苗助长”式做法让新光积累着内伤——规模急速膨胀，但市场竞争力却顷刻间下降。

2006年，第三任经理人陆晓忠走马上任。虽然他重视生产效能，但由于对市场、客户和消费者的灵敏度不够，在决策方面优柔寡断，严重制约了新光在激烈行业竞争中的表现。

最终，2011年，周晓光夫妇长子虞江波接手新光控股集团。周晓光总结自己的体会是：“职业经理人有一些专业的东西是很好的，也是企业所需要的，但我发现他们还是缺乏一份担当，缺乏一种企业主人翁的精神。”

新希望六和：职业经理人成为顾命大臣

不同于汇源和新光控股，新希望六和董事长刘永好一直坚定让女儿接班的决心，职业经理人在他的设计中，成为辅佐女儿刘畅“登基”的“顾命大臣”。

2013年，刘永好辞去了新希望股份公司的董事长，其女刘畅走向台前。但同时，刘永仍然担任母公司新希望集团的董事长，并邀请著名企业文化与战略专家陈春花“出山”担任新希望股份公司的联席董事长兼CEO，用陈春花、刘畅的“双轨董事长”制度保障公司在交接期的稳定发展。

陈春花受命半年后，新希望六和启动了“福达计划”，开始向养殖和食品“两端”迁徙，接下来发布了《养猪业务规划》，定下了从饲料销售为主，转为以商品猪为主销售的商业模式目标。在陈春花与刘畅这对“师徒”的配合下，新希望六和净利润增幅累计达到27%，与三年前同期下降35.4%形成强烈反差，同时还完成了本香农业、嘉和一品等多起收购案。刘畅形容陈春花为自己的“定海神针”，而在新希望集团和新希望六和内部，员工们都不管陈春花叫“陈总、春花总”，而是“陈老师”。

2016年6月，陈春花期满卸任离开该公司，重回学者身份。

刘畅开始独自掌舵销售已近750亿元的新希望六和。

美的：“去家族化”初见成果

美的集团算是个市场特例。

美的缔造者何享健，在与其家族奋战商海多年之后，将集团管理大印交给了追随自己多年的职业经理人方洪波，其独子何剑峰则在董事会中担任董事。

早在1997年，何享健就在为美的引入事业部制的同时，启用一批职业经理人委以“外藩”重任，其中就包括让方洪波担任空调事业部内销总经理。

为了确定职业经理人的权责边界，美的制定了分权手册——总部只负责财务预算投资和高级经理人管理，事业部可以自行组建团队，进行管理、研发、生产、销售等产业链环节。何享健说：“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才帮你管理。”

借此次变革，何享健劝退了部分美的创业元老，其中包括自己的太太，他本人也基本退出了对公司日常经营活动的管理，并在2009年辞去美的电器董事长职位，扶持方洪波上位。

2012年8月，这位70岁的创始人正式从美的集团董事长位置上退休，转战幕后的控股公司，45岁的职业经理人方洪波开始了他的掌舵生涯。同时，在新的集团董事会成员名单中，除了不参与经营的股东代表和战略投资者代表，其它都由清一色的职业经理人担任——美的从此迈入了职业经理人全面掌控的时代，寻找在家电产业之外的未来第二个业务增长点——机器人和工业自动化。

何享健说，美的集团的最后一位CEO一定是职业经理人，家族只是它的股东。

职业经理人怎样才能“活”得长久？

绝大部分“一代”们坚信，子女是自己最好的接班人选。福耀玻璃的曹德旺，多年一直动员周围的人去做大儿子曹晖的工作，并说 “他不来当董事长，叫我一个老头子怎么办？”

但如今，“创二代”们接班意愿不断减弱，他们大多接受了西方教育，并力图在父母业务领域之外创业。

杭州娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后之女宗馥莉，曾表示不希望接手父亲打下的江山。新城控股集团董事长王振华之子王晓松，在担任总裁不久，通过一封公开信“闪辞”。

在左右两难的境地里，部分中国的家族企业，在挣扎徘徊之后选择了非家族的CEO，但往往只是一时的权宜之计。有的是局面一旦失控，创始人或家族成员就立即重新出山；有的待职业经理人帮助企业提升业绩之后，再将它交予子女手中。

李秀娟认为，职业经理人由于其专业性，某种程度上可以推动家族企业的合理化管理。但是，目前中国的职业经理人市场不规范，相应的法律法规也不完善，“职业经理人不成功的故事，可能要比子女接班不成功的还要多”。

另一端，家族成员则需要突破心理阻力“分权”予经理人，这可能会激化组织内部的矛盾，最终损害经理人的投入感和忠诚度；由于与家族没有先天性的利益关系，职业经理人很容易只看重自己的业绩考核，而忽略企业的长期利益，甚至无法维护家族的无形财富。这成为目前中国家族企业成员们无法治愈的“心病”。

在李秀娟看来，何享健搭建的“所有者、董事会、经营者”三者分离的架构目前在国内还属创举，这与他花了多年时间完成集团的改制、完善其管理体制、从内部培养接班人有着紧密关系。美的前高管透露，何享健曾在美的内部进行了长达十多年的考察和观察，让各个事业部的领头人分头赛跑，这才甄选出最后的继承人选。

李秀娟为试图引入职业经理人、实行专业化管理的家族企业提了九点建议：

• 培养与创业者有共同愿景和价值观的职业经理人；

• 建立去家族化的企业文化；

• 制定明确的商业决策规则和透明的财务管理计划；

• 制定企业发展及多元化计划；

• 明确企业红利及资源的分配；

• 明确每个成员的角色、权利和义务，以保证人人感到被公平对待；

• 有效的物质和精神激励机制；

• 设立一个能有效平衡家族利益、企业利益和社会利益的董事会，为企业的长远发展把握正确的方向；

• 制订家族财富和企业发展的战略规划。

权利的频繁更替会对企业发展造成不良影响，而要让家族成员认为“外人”可以成为“自己人”，安心地将企业管理的大权交出，是一个漫长而复杂的过程，因此“一代”们需要谨慎安排、提前布局。否则，稍有不慎有可能会让企业伤筋动骨、错失机遇。