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对照这张表看看 你是不是神一般的战略型领导?

2017-07-17 15:04:57来源:哈佛商业评论热度:评论

传奇人物英国银行家和金融家内森·罗斯柴尔德(Nathan Rothschild)曾说,赚大钱的时机是炮弹降落港口,而非小提琴在舞厅演奏的时候。

作为领导者,你的战略功底究竟如何?不妨一测。

传奇人物英国银行家和金融家内森·罗斯柴尔德(Nathan Rothschild)曾说,赚大钱的时机是炮弹降落港口,而非小提琴在舞厅演奏的时候。罗斯柴尔德明白,环境越不可预料,机会就越大——但前提是,你得拥有利用这些机会的领导技能。

迄今为止,沃顿商学院和我们公司对两万多名管理者进行的研究,在研究中我们确认了六项技能,分别是:预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。

如果领导者能掌握并协调使用这六项技能,就能战略性地思考并有效地驾驭未知状况。这些技能中的每一项都有领导力著作专门论述过,但这些书籍通常是孤立地讨论,极少把它们放在高风险和充满不确定性的特定环境中,而这些环境通常可以铸就或者瓦解公司或职业。

预见

大多数组织和领导者,都不善于发现在他们业务边缘的模糊风险和机会。众所周知,Coor啤酒的管理者就很晚才看到低碳啤酒的趋势。乐高的管理层错失了游戏和玩具领域的电子革命。相反,战略性领导者随时保持警惕,通过审视环境变化的信号来锤炼自己的预见能力。

我们曾与一位名叫迈克的CEO合作,他在重工业领域里享有起死回生的魔术师的美誉。在对危机的反应和处理上,他能力极强。在一次危机中他施展魔法,并借助于经济的上行周期,让自己的公司经历了一个大增长。但是当这个周期达到顶峰之后,需求突然疲软,让迈克措手不及。在一个下行市场采取更多同样措施是没有用的。迈克需要考虑多种方案,从不同渠道收集更好的信息来预见行业走向。

我们给迈克和他的团队成员展示了如何收集组织内外的疲软信号。他们致力于发展更广泛的关系网络,致力于采用顾客、竞争者和合作伙伴的视角。他们对核心业务之外的机会更为警觉,多元化了他们的产品组合,还收购了一个毗邻市场的公司,这个市场的需求量更大,受经济繁荣和萧条周期的影响也更小。

如何提高你的预见能力:
  • 通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解他们的挑战。

  • 通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点,评估他们对新活动或者产品的反应,预测潜在的破坏性报价。

  • 运用情境计划来想象未来的各种可能,并为不可预料之事做准备。

  • 研究快速成长的竞争对手,检查他采取的哪些行动让你困惑。

  • 列出你最近流失的客户并找出原因。

  • 出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。

挑战

战略性思考者质疑现状。他们挑战自己和别人的假设,鼓励不同视角。只有在通过很多视角认真考虑并检视了问题之后,他们才采取决定性行动。这需要耐心、勇气和开放的心态。

看看我们合作过的某家能源公司的例子。鲍勃是公司的某部门总裁,他很固执,而且避免任何冒险和混乱的情形。当面临很棘手的问题,比如如何整合业务单元以精简开支,他会收集所有可能得到的信息,然后一个人退回自己的办公室。

他的解决方案,虽然经过深思熟虑,但都不出所料,鲜有新意。在整合的案例中他完全专注于两个相似的业绩不佳的业务,而不考虑让业务活动实现跨部门简化的更大胆的重组。当他需要外部建议时,他向一个信任的咨询公司资深顾问求助。他们提出了一些经试行证明正确的方案,而没有去质疑行业的基本假设。

经过指导,我们帮助鲍勃学习如何邀请不同、甚至是相反的观点来挑战他自己及其顾问的想法。刚开始,这让他很不舒服。但后来他开始意识到,他可以为老问题找到新的解决方案,并可以改善自己的战略决策制定。在精简机构的过程中他甚至让一个同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑战能力:
  • 专注于问题的根源而不是现象。运用丰田创始人丰田喜一郎的“五个为什么”方法。(“这个月产品退货率提高了5%。”为什么?“因为产品间歇性地发生故障。”为什么?等等)
  • 列出一些你所在行业里存在已久的假设,并问不同的人这些假设是否成立。
  • 通过举行一些“安全区”会议鼓励讨论,在这些会议上公开的对话和冲突都是被预期并受欢迎的。
  • 创立一个以质疑现状为目的的轮流职位。
  • 在决策过程中加入反对者,以便让挑战早日浮出水面。
  • 从不会直接被决定影响的人那里获取意见,他们对决定产生的反响可能是一个很好的视角。

阐释

不可避免地,对正确道路提出挑战的领导者将会引出复杂和冲突的信息。这就是为什么最好的领导者还要善于阐释。你应该综合所得信息,而不是条件反射地去看或听自己预期的东西。你需要识别模式,从含糊中找到出路和新见解。


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