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揭开华为高绩效背后的8大底层逻辑

2016-08-11 10:30:41来源:变革之心热度:评论

为什么你的组织绩效总是得不到改善? 为什么你的组织员工人均效益那么低? 为什么你学习了那么多绩效改进工具,依然无法有效提升组织绩效?

为什么你的组织绩效总是得不到改善? 为什么你的组织员工人均效益那么低? 为什么你学习了那么多绩效改进工具,依然无法有效提升组织绩效? 那是因为你还没有学会支持绩效成功背后的逻辑,让我们学习下那些奠定华为商业成功的绩效管理狠逻辑和逻辑关系。

第一逻辑:绩效文化贯彻奋斗意识

1、 危机激发斗志、潜能改善绩效

在外界眼里,华为是一家已经取得巨大商业成功的公司,是中国企业的骄傲。然而在华为内部一直有着警钟长鸣的忧患意识。从任正非到各事业部总裁、从高级管理干部到刚入职的MT,都被传递着这种生存危机。华为通过危机意识向全员传递压力,用压力促使员工保持动力,在连续的甚至有意被夸大的危机感刺激下,全员的本能潜力被不断地被激发,大家才能发挥无限的“自我保护”的本能潜力来改善和提高个人、公司的绩效。

《北国之春》就是任正非亲自执笔的一篇强调危机的文章,到现在仍在刺激着华为人的危机意识。

2、人人都要成为奋斗者、先苦后甜的绩效逻辑

无论是组织的商业成功还是个人的优秀绩效都是短期打鸡血或是小聪明可以换取的,华为的成功是通过无数华为人艰苦奋斗、特别是长期艰苦奋斗的工作过程的来的。

我们今天看到的是华为在国际市场的超级成绩单,可以我们没有看到的是无数优秀的华为人离别故土、远离亲情,在疾病肆虐的非洲、在硝烟未散的伊拉克、在海啸灾后的印尼、在地震后的阿尔及利亚或是核辐射的日本无怨无悔的华为人奋斗的身影。

没有奋斗的行为,是不可能产生优秀的绩效。

任正非的《天道酬勤》中把这种奋斗描绘得淋漓尽致:“18年来,公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时不能关手机,随时随地都在处理随时发生的问题现在,更因为全球化的时差问题,总是夜里开会。

3、群狼文化,可怕的绩效发动机

“企业就是要发展一批狼!”—— 任正非在《华为的红旗到底能打多久》中提到狼文化是华为未来一定要学习的一种文化,除了敏锐、坚持,更重要的是群体产生绩效的行为和文化。他在另一篇《胜利祝酒词》文中写道:“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化,这个企业文化黏合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。有了这个平台,你的聪明才智方能很好发挥,并有所成就。没有责任心,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。”

从绩效角度而言,群体行为获得的绩效比个体获得的绩效对组织而言更具有价值。这意味着组织的竞争力是可以被复制和不断激励的。

第二逻辑:以客户满意为绩效导向

德鲁克在《管理的实践》中再次强调企业的使命过去是,现在仍然是“创造客户”。华为在很早就把确立了这样的绩效管理原则:无论是绩效目标的设定,还是考核都以客户需求为基础。这样才能保证华为这家组织的绩效永远是符合客户价值的,永远不会背离“企业的唯一使命”。很多企业如果不具备这样的绩效价值观,可以预见的是即便使用了最先进的绩效管理工具,企业也不会得到真正的发展。任正非把不以客户需求作为工作绩效的行为称为“冬天去北极”。

按照客户导向的流程型组织的设计原则,华为把客户导向的绩效分成“能否快速响应客户需求、能发准确提供客户价值、能发让客户容易享受产品或服务、能否让客户低成本获得产品和服务”几个维度,这也与客户经济流程变革理论创始人哈默对客户导向的流程的定义如出一辙。

第三逻辑:打破部门墙,优化团队绩效

公司绩效目标的实现依赖于内部各部门、组织绩效目标的实现。而良好的跨部门流程协作是可以打破部门墙,实现资源共享,进而达成组织绩效目标1+1大于2的整体绩效最优的结果。


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