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你拥有全世界最好的战略,管理却崩溃了?!

2016-06-15 09:41:52来源:哈佛商业评论热度:评论

如果公司拥有世界上最好的战略,但管理者无法将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标,公司只会寸步难行。

一位《财富》排行榜前20名公司的高级战略规划师告诉我们:“你可能拥有全世界最好的流程,但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标,那么成功只能听天由命了。”同理,如果公司拥有世界上最好的战略,但管理者无法将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标,公司只会寸步难行。

在成功IPO之后不久,康诺(化名)公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例:每个月用一天来召开管理会议,但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。

康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题,下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力,运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道:“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标,这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标”。

除了康诺公司,“格雷欣法则”频频在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的会议室中上演:糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱,他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标(甚至无法完成),永远没有时间来思考如何改进公司战略,来创造更好的发展机遇,或弥补公司的财务短板。于是,分析家、投资者和董事会成员开始质疑管理团队的能力和专注度。

但按照我们的经验,公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽,而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统,是指公司在设计公司战略,将战略转化为运营行动,监测、改进战略和运营效率的过程中,使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题,在过去25年间的多个研究显示:60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。

通过建立一个闭环的管理系统,公司可以避免上述问题的发生,这种管理系统通常包含五个阶段。

1 设计战略

管理系统的循环以公司的战略设计为开端,这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略(我们的经验显示,一般战略的生命周期为三到五年)。设计一个全新战略时,首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后,公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。

新战略的决策议程应回答以下问题:公司的业务是什么?公司为什么要从事该业务?回答该问题的目的是,让公司的管理者们聚焦于涉及高端战略的一些概念。在制定战略前,管理者们要在以下方面达成一致:公司的目的(使命),未来希望达成的结果(愿景),以及指导公司行动的内部指南方针(价值观)。

在公司业务中,我们面临的关键问题是什么?

一旦确立了公司的使命、愿景和价值观,管理者就可以对公司的内外部条件进行战略分析了。首先,管理团队可以利用一些框架来研究行业的竞争状况,例如使用迈克尔·波特的“五力模型”。此外,管理团队还要评估公司成长的宏观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企业就需要使用PESTEL分析法,它包含了政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)、环境(Environmental)和法务(Legal)因素。

完成外部分析后,管理者应该去分析公司内部的能力和表现,方法之一是采用迈克尔·波特的价值链模型(ValueChainModel),将公司在不同流程中的能力进行分类;或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力;最后,除非管理者要引入全新的战略,否则他们应该对现行战略的表现进行评估。

下一步是用经典的SWOT模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能力,和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是保证公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会,同时弥补公司弱点并消除破坏战略执行的威胁。

最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中,管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势,并最终带来优异的财务表现。

管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略,如迈克尔·波特的竞争优势模型、钱·金和勒妮·莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略(包括核心竞争力学派)。正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力,而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。

2 转化战略

公司的战略一旦成型,管理者们就需要将其转化为可以清晰传达给所有单元和员工的目标和措施。我们自己开发的战略地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助管理者们对战略进行转化。

战略地图是一个强有力的可视化的战略工具,它可以将战略转化为一系列以因果关系连接起来的战略目标。

这个战略链条以公司长期的财务目标为起点,向下连接至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层,战略与关键流程挂钩,并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连接起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图,然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连接起来。

管理者开发出战略地图后,他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连接起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标,提供绩效指标和绩效目标。我们相信,如果无法监测每一个目标的进展情况,那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策,并对战略执行进行量化评估。

第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合,并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的项目或程序。例如,提高客户忠诚度项目或针对全员的六西格玛质量管理工具培训

在制定预算时,管理者可以将战略行动需要的资源划分到每一个单独的开支项目中,我们称之为战略开支。制定战略开支和制定研发预算相似,两者都是对近期行动进行投资以改进企业的长期表现,并且两者也都独立于支撑公司运用活动的运营开支和资本开支。


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