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解决创新者困境 互联网公司应该向宝洁和苹果学习

2015-07-14 11:39:55来源:猎云网热度:评论

消费品的生命周期总是很容易预测:一件产品大受欢迎因为它迎合了一代人的需求,随着时间的推移,这代人逐渐成熟并且不可避免地被新鲜血液取代,新的一代人又有他们自己的品味和偏好,盛极必衰,这件产品就成为了自己成功的受害者,最终走向衰落。

消费品的生命周期总是很容易预测:一件产品大受欢迎因为它迎合了一代人的需求,随着时间的推移,这代人逐渐成熟并且不可避免地被新鲜血液取代,新的一代人又有他们自己的品味和偏好,盛极必衰,这件产品就成为了自己成功的受害者,最终走向衰落。

解决创新者困境 互联网公司应该向宝洁和苹果学习

解决创新者困境 互联网公司应该向宝洁和苹果学习

在科技行业,这种周期就交替得更为频繁。一旦一件消费品开始吸引大量的受众,它就面临着被新事物淘汰的风险,后来居上的篡位者抬高了创新的成本,然后它们继续发展直至自己也被取代。这就是淘汰的经典模式,即Clay Chrisrensen所说的创新者的窘境。

我有幸见证了上千次这种周期。在开发并推广了很多Facebook应用、游戏和手机应用之后,我发现一旦一件产品获得了大批的初始用户,它想要大规模地发展只有两个选择:

1.将产品进化成为一个可以让其他公司整合进来的平台,为用户提供更个性化的服务。Facebook在2007年发布了自己的平台,每月活跃用户数量从5000万增长到4亿,增长了差不多30倍。

2.公司淘汰自己的产品。主动淘汰产品hr369.com可以帮助你击退只会跟在用户后面的竞争对手(通常也是一些初创公司)。苹果就开发了iPad这样的创新产品来推动自己的发展,有人认为iPad具有从苹果其他产品(比如Macbook)那里抢夺市场的潜力。

大部分时候这两种情况都在发生。结果就是消费者习惯了产品的特性,不会再被其光鲜的外表吸引,直到更新奇的东西出现,重新开始那个循环。一家公司要想长期运行下去,就必须随时准备好具有破坏性的新产品。

淘汰是唯一的选择

最近,设计师Ben Barry分享了Facebook小红书里的几页,其中解释了消费公司是怎样通过创新来紧跟潮流的。

这份声明用简单的语言解释了在已经拥有大批用户的情况下进行创新和发展需要哪些东西。要想可持续地发展,就要勇敢地在其他人之前推倒自己的摇钱树。公司往往更愿意保护自己已有的产品而不是通过创新来摧毁他们,但只有那些敢于蚕食自己现有用户的公司才能长久存活下去。

乔布斯就知道这一点,苹果的持续发展都要归功于蚕食现有用户的策略。

为什么成功的公司不能处理好创新问题

不可避免地,公司一旦有了大量用户,就不得不打断自己创新的过程,否则反而会被自己的成功所累。

这就是典型的创新者的窘境。

Clay Christensen的理论并不是秘密,可消费品公司依然一次次地被成功麻痹停止了创新。在这种麻痹的状态中,他们往往会产生这三种想法:

1.公司出了新产品,现有的用户都会来买的。

2.很容易让用户爱上新产品而改变。

3.现有的商业模式已经足够我们赚钱了。

简单一看这三种想法都没什么问题,但实际却暗藏杀机。这些想法诱使公司以为自己的目的是维持现有的用户,而这是一个致命的错误。用户购买这件产品是因为这件产品能满足他们的需求,想要让这些用户去买一件完全不同的产品或服务完全不是那么理所当然的。

很多成长期的公司不重视创新

随着公司的发展,他们要雇用更多的人来应付随之而来的事务,做好内部管理,这就使得公司注重扩大规模甚于创新。经常会出现这些情况:

整个组织分散成许多功能区,产品、销售、市场、用户支持、金融等部门各行其是。有些公司尝试用一些独特的工作方式来避免这种情况。

想法、人和物体被分散在不同的楼层不同的屋子甚至是不同的城市,人们都坐得很远,人与人之间的互动变得支离破碎。

每个独立团队的成员格外关注自己部门出现的问题,公司在为现有用户改进现有产品方面做得越来越好。

每个团队开始研究产品中自己负责的那一块,原本一整个公司拥有这一个应用,现在变成一个团队拥有应用的一小块。这种现象诚然能让公司更好地处理现有用户的要求,也能给公司带来暂时的好处,但必将造成一个没有创造力的氛围。

1号方案:创立系列品牌

的产品进行创新是很难的。所以,成功的消费品公司经常会在招牌产品之外推出新产品。这种从单件产品到系列产品的转变通常发生在该产品已经达到市场饱和点的时候。对于大部分免费的消费品,这种转变会在最初的核心用户达到亿级的时候发生,拿Facebook来说,2015年3月的月活跃用户数量就有14.4亿。连锁品牌的成员可能来自收购(有时候是处于防守的目的,在潜在的威胁发生之前消灭它)或内部产品。消费品公司一般都会推出连锁品牌,每一个品牌针对不同人群的不同需求。

这种策略就是宝洁公司(P&G)177年不倒的法宝,并且这个策略还让它2014年的收入达到了830.6亿美元。

“宝洁有23个品牌年销售额从1亿到10亿多美元不等,还有14个品牌的销售额在5亿到10亿美元,其中很多都有冲破10亿的潜力。”

这些产品之间也会相互竞争,这没关系,用自己的新品牌代替旧产品总比被其他来势汹汹的公司挤下去好。

宝洁的品牌大爆炸并不出人意料,因为它要和竞争对手在货架上争夺空间。更意外的是Facebook的做法,和它有点相似。Facebook有大量的用户,而公司还是意识到不可能轻易就把现有用户吸引到新产品上去。

因此,在2012年收购Instagram之后,Facebook并没有把它整合进来,同样的,WhatsApp也是独立运行的。早前Facebook将Messenger变为独立应用,而之后不久又通过从主应用中取消信息功能来迫使手机用户安装这个应用。现在时间过去三年多,Messenger可能要有自己的系列产品了。在今年的F8年度开发者大会上,扎克伯格正式宣布了Facebook系列应用的战略计划。

这个系列的每一个成员都有月活跃用户数量超过10亿的潜力,这样一来Facebook就有五个平台时刻处于危险之中,而且每一个都还在创新。

他们甚至还发布了至少7个应用作为Facebook Creative Labs(创造实验室)的一部分,大部分都是新品牌。这些新产品代表着公司开拓新领域的积极尝试。

并不是所有这些应用都成功了,也并不需要都成功。Facebook用他们来测试新点子以便为未来的大动作铺平道路,而且光是开发这些应用就足够保持Facebook总部的创新性了。

并不只有宝洁和Facebook在用自己的新品牌蚕食旧产品,亚马逊、苹果、Netflix也在这么做。


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