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中层匮乏,平级指导填补榜样真空

2012-05-04 11:18:26来源:财富中文网热度:评论

为了吸引适应需要的人才,诸如微软公司和毕马威会计师事务所这类大型组织正在颠覆传统的指导理念。

失业率在两位数的高位附近徘徊时,企业招聘人收或许可以省些力气,但拥有多年工作经验的顶尖人才几乎从来不用为找工作伤脑筋。

最近,微软公司(Microsoft)为了从人才争夺战中抢得 300名高级管理人员,尝试了一种迥异于平常的方式。

“我们需要一些不仅具有创新精神,而且希望以创新方式工作的人才,”微软全球战略和销售事务总监约翰•麦克洛斯基说。“单靠金钱并不能说服他们来微软工作。”

为了吸引适应需要的人才,这家高科技巨头推出了一项颠覆传统指导理念的全新计划——300名刚刚履职的高级雇员与具有类似经验的雇员搭档,充当微软资深员工的指导者。

企业执行委员会公司(Corporate Executive Board)执行董事布莱恩•克洛普表示,很多大公司一直在实行大量的同行指导计划,微软的战略只是其中的一种。这些计划的目的是,在一个获得高层职位往往需要从一家公司跳槽至另一家公司的经济环境下,让公司员工保持积极进取的工作干劲。

企业执行委员会公司的研究显示,自2008年以来,大公司的中层管理几乎被掏空了。克洛普称,一般说来,管理者现在的直接下属比过去多了一半,但与这些下属交流的时间却比过去少了20%。然而,问及如果拥有闲置资金,它们打算如何使用时,这些组织都表示,它们不会花钱重建管理团队。

管理者的稀缺造成了一些风险。员工的留任率和参与意识往往会下降,因为10个同事都盯着通一个主管的位置时,他们就没法看到一条清晰的职业发展路径。克洛普称,这时,体制知识也变得更加短暂。

为了解决这个问题,许多公司正在开发各种项目,让不同部门或地区的同行之间相互指导,提供关于职业发展路径的新想法,帮助员工发展新技能,并促使他们与同事和公司上下保持接触。

克洛普说,这些联系有助于改善公司与员工的关系。一些公司甚至开始启动逆向指导计划,让精通技术和社交媒体的年轻员工指导比他们更资深的同事。

克洛普表示,25%的美国大公司都开展了同行指导项目。2007年金融危机爆发之前,仅有4%到5%具有类似规模的组织制定了类似的计划。

麦克洛斯基说,同行指导计划让微软公司获益良多,有些是可以量化的,有些则是无形的。每位参与同行指导项目的员工都与主要客户进行了接触。他说,在某种意义上,这项计划的成功程度可以用公司去年完成的交易规模显著增加来衡量。

微软公司一直能够特别有效地利用这些新员工的技能。这些新员工的知识可以成倍扩大——他们把知识分享给老同事,老同事随后又将其分享给各自的直接下属。

 

但麦克洛斯基称,最能深刻地反映出同行指导项目大获成功的证据是管理者的态度。刚开始时,一些拥有多年工作经验的管理者对于要接受菜鸟的指导这一前景多少有些抵触情绪。

麦克洛斯基称,这种质疑很快就烟消云散了。现在,微软公司的同行指导项目正面临着新的挑战。“我们在过去6个月中已跨过一个门槛,”他说。“现在,要求接受指导的员工已经超过了目前的指导者人数。”

会计业巨头毕马威会计师事务所(KPMG)负责公司责任和多样性事务的执行合伙人凯西•汉南表示,指导“根植于我们的价值观之中”。她说,公司的每个人都有一位导师,这样做不仅有助于加强雇员的技能,也有助于深化公司员工之间的联系。

2年前,旨在打造多样化领导团队的毕马威会计师事务所启动了一项名为“领导人接触领导人”(Leaders Engaging Leaders)计划,让60位高层管理者与管理委员会成员、公司董事和全国的执行合伙人结成搭档。

汉南说:“这项计划给予公司的高级领导人一个机会,让他们能够接触到在日常工作中通常见不到的各层面领导人。”

这项计划旨在让接受指导者明白,仅仅因为公司权力阶梯只剩下为数不多的几个梯级,并不意味着他们就被钉在了目前的岗位上。

此外,汉南称,这种指导关系应该逐渐演化为一种资助形式。随着关系的形成,指导者扮演的角色应该从一位告诉你应该做什么的教练,演化为一位提供建议的导师,再演化为一位支持你的资助者。

几位“领导人接触领导人”项目的参与者已经开始承担更重要的领导角色,其中一位已成为公司董事。毕马威会计师事务所目前正在扩大这项计划。

“终极目标是把这项计划推行至组织更深的层面,”汉南说。“这项计划真的帮助我们留住了员工,扩大了员工的视野,让他们看到,公司内部同样存在着大量的晋升机会。”


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