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独立思考的员工,都是公司“宠”出来的

评论 2018-05-18 10:29:34来源:哈佛商业评论热度:

在过去100年的大部分时间里,管理者采用的主要运营模式是先确定一个最佳流程,或者说至少是非常好的流程,然后让员工按部就班地遵照这一流程。

我们和管理者聊天,在谈到员工缺乏哪些能力时,得到的普遍回答是:“我们希望员工能独立思考,而不仅仅是听从命令。”管理者发现,当今世界变化得太快,以至于无法预知客户的需求;加上竞争对手步步紧逼,竞争激烈。因此,企业要想发展壮大,甚至是生存下去,唯一的办法是找到能与客户共同创造价值、并不断提高业务能力的员工。

出现这个问题,一点也不令人惊讶。在过去100年的大部分时间里,管理者采用的主要运营模式是先确定一个最佳流程,或者说至少是非常好的流程,然后让员工按部就班地遵照这一流程。为应对这一需求,企业会推出大量的培训项目,以培养员工的批判性思维能力和流程改进能力。

这些举措一直朝着正确的方向前进,但是,光有这些举措是不够的。如果企业希望员工不仅仅带着手来工作,还带着脑子来工作,那么,就需要对工作进行重新设计,以使员工:

(1)有权力决定如何执行工作任务;

(2)获得个体身份认同;

(3)自行安排时间

授予流程处理权

第一步就是管理者要向员工下放自行处理决定权。我们一而再、再而三地听到管理者抱怨员工不会独立思考。然而,这些管理者也会因员工不服从指示而施予惩罚。为避免这一问题,管理者需要将流程和结果区分开来。这就意味着,管理者需要说明出色的工作是什么样子,此类工作不会破坏流程中的所有要素。丰田汽车因为实现了这种平衡而备受瞩目。管理者只规定具体的工作结果,员工可以不断改进、不断完善工作流程。这一举措也被十分有效地运用于软件和医疗领域。

在工作流程中对员工施以援手,同时也让他们对工作结果负责,这对取得良好业绩而言是十分有利的。此举确保了当问题发生时,能让最接近问题、最了解情况的人(这些人也很可能是问题的制造者)进行处理。需要注意的是,管理者仍需指定具体工作流程(上述提到的汽车、软件和医疗领域就是如此),但是员工可以自由地尝试进行一些改变。在对工作流程进行控制的前提下,员工依然能够继续发展、不断学习。普华永道(PWC)最近针对职场千禧一代进行的一项研究发现,员工从雇主那里获益最多的不是赚了多少钱(这仅仅排在第三位),而是培训和发展空间。因此,向一 线员工下放处理决定权,将有助于提高员工的参与度和提升工作业绩。

个体身份认同

为了充分发挥员工的聪明才智,企业需帮助员工在工作中获得身份认同,尤其是,企业应当让员工在工作中展现出最真实、最完美的自我。为探究这一想法,我们和Wipro(印度的一家业务流程外包公司)进行了一项实地调查。和许多公司一样,Wipro的入职培训传统上都是关于公司的条例、法规和历史。考虑到入职对员工来说可能是一个压力很大的时期,这种以组织为中心的方法似乎非常有意义:员工只需要学习如何让自己的行为方式符合既定标准。然而,这一过程的缺点是,它常常导致人们在工作中失去了个体认同感,并逐渐与工作脱离。

我们对新员工的入职培训过程进行了小小的调整,看看如果将焦点从企业转移到个人会发生怎样的变化。在入职培训第一天的一个小时中,我们要求Wipro的新员工思考并写下“当他们发挥最大才能的时候,他们认为自己是谁”,之后,按照这个方式依次向他人做自我介绍。在第一天结束时,我们向新员工发放印有他们姓名的卫衣和徽章,以此强调他们的个人主体意识。与此同时,我们还创建了一个对照小组(该组成员接受公司的常规新员工培训流程)和一个组织小组(该组成员在公司集中培训一小时,并收到印有公司名称的卫衣和徽章)。

我们在随后的七个月里对这些员工进行跟踪调查。我们发现,与对照小组和组织小组的成员相比,获得个体身份认同的员工留在公司的可能性高出了20%,他们也在客户服务中获得了较高的分数。显而易见,在培训的第一天稍微强调一下个体身份,就可以取得这么好的效果。虽然这些员工在提供客户服务时仍需遵守企业的既有规定和流程;但是,他们已经准备好在工作中充分发挥自己的才干。

这对经营决策造成了巨大影响。在一项尚未公开发表的研究中,沃顿商学院的Adam Grant教授发现,工作重塑(即对员工的实际工作进行重塑)可以提升业绩、增强幸福感。给予员工个体身份认同感,哪怕只是在公司设定的范围内,也能更好地提升员工的参与度。

自行安排时间

前面我们引用了一项调查,发现在千禧一代的工作中,发展是第一位的,金钱是第三位的。那排在第二位的是什么呢?时间!越来越多的员工在探寻一种合适的方式,以支配自己的时间。众多最具创新性的新型公司纷纷围绕这一前提建立其完整的运营模式。以Uber和Airbnb为例,它们采用弹性工作制,便于员工提供服务。类似的,设置了客户服务中心的公司也凭借这一优势来吸引员工。例如,LiveOps是一个虚拟客户服务中心,其员工作为独立承包商为客户提供服务。美国运通(AmericanExpress)和捷蓝航空(JetBlue)等公司也在充分利用这种灵活的劳动力资源。

即使员工需要到现场处理业务,但仍可采用诸多方式以便给予员工更多的弹性工作时间。与流程处理权(包括问责制)相结合,弹性工作制有利于员工探索如何在平衡公司和个人生活的范围内更好地完成工作。弹性工作制不仅提高了员工的参与度,还使员工愿意为兑现自己的承诺而在工作上花费更多的时间。显而易见,在某些行业采用弹性工作制是件轻而易举的事情,但某些行业则不然。例如,零售商店需要员工时时刻刻为顾客提供服务,因而采用弹性工作制并不方便可行。但是,即使在这种情况下,公司也可以通过允许员工同别人换班,以使员工的工作时间变得较为灵活。

未来的公司业务必定要求具有较强的适应性和灵活性。员工需要具有独立思考、快速反应的能力,而非仅仅听从命令。尽管进行相关培训十分重要,但是,给予员工流程处理权、个体身份认同感和自行安排的时间,对于企业的成功而言也是同样必要的。

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