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想要管好90后新生代员工 公司内部必须重新分配权力了

2018-02-23 17:04:01来源:互联网热度:评论

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什么是权力?

一种普遍被接受的说法是:权力是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。在管理实践中,应该特别强调权力的目的,根据目的来分配权力。对于组织来说,权力的目的是为了完成组织目标,解决出现的问题。因此,当权力的分配偏离这个目的时,需要反思权力的分配是否合适,是否需要做出调整。

在传统科层制组织中,管理者和被管理者之间泾渭分明,权力主要由各级管理者把控,而且层级越高,权力越大。组织的决策和行动按照组织层级,自上而下地驱动,即所谓中央集权的组织管理模式。这种模式在经营环境比较稳定的年代非常有效,但是随着时代的发展,如果还是按照这个模式管理组织,决策和行动就会常常发生错误,或者贻误战机。

在当今时代,组织需要快速响应环境的变化和不断创新,对业务、市场、技术越熟悉的员工,其决策和行动对组织发展越重要。华为公司的任正非先生有一个形象的说法,让“听得见炮声的人呼唤炮火”。换言之,组织需要学习放松甚至放弃中央集权的组织管理模式,传统的管理者迫切需要和对业务、市场、技术最熟悉的员工分享权力,把自下而上的力量充分发挥出来。

近些年来,有一种管理思潮认为,为了应对多变的环境,以及满足不断创新的要求,组织管理应该采用自组织的形式。

例如,费雷德里克·莱卢在《重塑组织》一书中,详细地介绍了在世界范围内采用自组织管理模式运作的、来自不同行业的12家组织。自组织管理模式的核心思想是,在没有管理者存在的情况下,组织仍然可以有良好的管理。而且,由于权力被分散到各个岗位上,以及被嵌入到组织流程、协调机制中,员工因为拥有更多的自主性,从而迸发出工作热情。

尽管人们有基本的共识,认为传统的科层制需要变革,但是如果一下子从传统的科层制切换到自组织管理模式,似乎过于激进了,当结构、制度、文化诸多方面的变化太大时,很多组织会吃不消。

那么,有没有一种组织管理模式,介于传统的科层制和现在看来尚显激进的自组织之间呢?有。我在保留管理者角色的基础上,引入了自组织管理模式的一些思想,并借鉴现有优秀组织的一些好的经验,总结提炼成一种新的模式。我把这种模式称之为高赋能(High Empowerment)组织管理模式。

高赋能组织管理模式

高赋能组织管理模式是指通过帮助员工建立使命感,授予工作的自主权,增强员工的能力,充分调动员工工作内在积极性的组织管理模式。这种模式的关键词是赋能,核心思想是指减少自上而下的控制,让员工拥有更多的权力,从而有更多决策和行动的自主空间。具体地,主要包括以下三个方面:第一,赋予正式的权力;第二,提升能力,与正式的权力匹配;第三,信息开放透明。这三个方面对应着权力的三个来源:法定权力、专家权力和信息权力。我之所以强调这三个方面,是因为法定权力、专家权力和信息权力是最基础的权力来源,而其他的权力来源,例如奖赏和惩戒权力,是从法定权力衍生出来的。

管理模式需要依托在某种组织结构上。我用图1来说明传统的组织结构像什么,里面存在的问题是什么。用图2来说明高赋能组织的结构像什么,并加以必要的解释。

图1是一个简单的组织结构,有三个传统的层级,即基层、中层和高层。这种结构反映出来的权力关系也很明确,H指挥和控制M1、M2和M3,M1指挥和控制G11、G12和G13。这种权力结构关系决定了M1会感到被H压制,而G11、G12和G13会感到被M1压制。而且,基层(G11、G12和G13)和高层H之间的互动很大程度上依赖于M1,M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好,组织的上行下达通畅,那么执行力就强。但是,如果中介角色的行为偏离了组织目标,会给组织的运作带来大麻烦。海尔公司的张瑞敏先生用“隔热层”来形象地比喻中间层会引发效率迟延和信息失真。

图2和图1相比,最大的变化是重新对权力进行了分配,不同岗位的权力被拉到了同一个平面上。例如在部门1,M1虽然仍然是部门负责人,但是图2强调M1的职责是保证部门1的目标有助于实现组织的大目标,负责部门资源的分配,协调G11、G12和G13的工作,但不是指挥和控制G11、G12和G13。例如,当部门1接到一个目标任务时,如果G11最熟悉这个目标,那么是G11有具体行动的决策权,M1协调各种资源给予支持,帮助部门1实现这个目标。类似地,H的职责是协调部门1、部门2和部门3的工作,而不是指挥和控制M1、M2和M3。当公司接到一个业务时,如果部门1最熟悉这个目标,那么部门1有更多的发言权,H协调各种资源给予支持,帮助公司完成这个业务。

图2中仍然存在层级,只不过不同的层级以一圈套一圈的方式出现。高赋能组织并不否定层级的必要性,因为通过层级组织人群,已经是千百年来被检验过的有效组织方式。但是,图2中的权力结构发生了显著的变化。由于权力来源发生了深刻的变化,因此,如果说科层制中的管理者拥有指挥权、控制权、协调权、激励权的话,那么,高赋能组织减弱了管理者的指挥权,把控制权分散到各个岗位的岗位职责和组织体系中,而突出了协调权,以及以内激为核心的激励权。下一节将通过介绍建立高赋能组织管理模式的行动指南,来说明发生了什么样的变化。

行动指南

为了建立高赋能的组织管理模式,我从五个方面提出了具体的行动指南。图3反映了五个方面的关系,整个模式像是一座房子,有一个地基(指南1),三个支柱(指南2、3和4),以及一个房顶(指南5,代表希望人们达到什么样的状态)。

指南1:建立使命驱动、开放透明的语言体系和文化

指南2:分散或减弱传统管理者的权力,把权力赋予更多的人

指南3:及时更新组织结构和岗位,动态迭代,明确职责

指南4:引导人们不断提升能力,建立T型、斜杠型等新的能力发展路径

指南5:引导人们成为工作的主人,岗位的监护人

新的权力结构和价值观

权力是人类群体运行的核心概念。任何人想了解一个群体如何现实地运行,都不得不清楚这个群体的权力结构如何。为了激发起群体新的动力,适应新的价值观,权力结构需要不断更新。高赋能是一次权力的重新分配,它不是授权,而是分权。授权是暂时的──管理者可以随时授权给他们的下属,也可以随时收回来。分权是把权力正式地移交出去,交给最“内行”的人,让他们来管理。

尽管事业部组织、矩阵组织都带有分权的特征,但是科层制的基本构架并没有改变。高赋能组织管理模式则突破了科层制的基本构架,通过重新分配权力来激发组织活力,为组织其他方面的变革和创新奠定了基础。

这种新的权力结构和什么样的价值观对应?

我认为是尊重人的独立自主,以及帮助人实现能力上的发展。它们是社会发展进程中,人们普遍追求的两条价值观。第一,随着人们的成长,希望能得到尊重,能够自主地决策,选择自己的命运。他们不希望被胁迫、被恐吓。第二,人的潜能是巨大的,需要被很好地开发,而不是人为地设置限制。任何的行政官职在激励人的同时,也是一种人为地限制,因为任何人都会到达一个再也上不去的行政职位。

高赋能组织管理模式强调提升人的能力,把人们的注意力引导到纵向和横向的能力提升上来。因为能力发展是没有限制的,所以人们能够在这个路上永远走下去。采用高赋能组织管理模式的组织顺应这样的发展趋势,具有持续的生命力。

我相信这种新的价值观,对新生代的员工更加具有吸引力。曾经有不少管理者向我询问如何管理新生代员工的经验,我也介绍过一些不成体系的实践方法。现在,我认为从根本上管理新生代员工的方法,是本文介绍的高赋能组织管理模式。

我相信,高赋能组织管理模式是一种不可抗拒的趋势。


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