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“用人不当”竟然也是明智之举

2018-01-15 16:22:17来源:家族企业杂志热度:评论

同样,当有一个大宗合同需要签署,或者需要在组织内重新配置资金时,符合企业最佳利益的供应商或者部门理应得到这样的机会。这才是“好买卖”,不是吗?

当有一个重要职位空缺需要填补的时候,机会应该给这个职位的最佳人选,这是看似是显而易见的事情。同样,当有一个大宗合同需要签署,或者需要在组织内重新配置资金时,符合企业最佳利益的供应商或者部门理应得到这样的机会。这才是“好买卖”,不是吗?

可是,还有另外一个好主意,凯洛格商学院(KelloggSchool)战略学助理教授丹尼尔· 巴伦(Daniel Barron)与同为凯洛格商学院助理教授的迈克尔·鲍威尔(Michael Powell)进行的最新研究表明:虽然选拔是基于员工之前非常出色的表现,但有时候,提拔错误的人选,或者与错误的供应商签约,可能更符合企业的利益。

这么做可以让企业兑现一个承诺:出色的工作将来会得到奖赏。这对试图在员工中间建立可信性的企业是至关重要的。“这就意味着,在今天看来,我做的事情可能相当不合情理。”巴伦谈道。“或许,我可以提拔某个现在还不是、但未来会成为出色经理的人。我必须那么做,因为这是对付出努力的人言而有信地奖励的唯一途径。”

可是,选择错误的人选或供应商也有明显的成本问题,所以,必须考虑取舍和得失。

可信性的重要性

为什么可信性如此重要呢?因为它是激励因素。

比如说,你是一家汽车制造商。你想在你下一个车型上装备一种全新的音响系统——令人难忘而且确实富有创新性的音响系统。你想让你的一个供应商为你开发并制造这个音响系统。那么,你怎么与供应商签订合同才能真的得到自己想要的呢?这是个实际操作比听上去更棘手的问题。毕竟,你很难将“令人难忘”和“富有创新性”这类条款写进一份正式合同。

再者,“如果我在合同中标明‘这就是产品的式样’,那么,实际上我就为他们完成了设计工作,他们就没什么要做的了。”巴伦谈道,“我可不想让他们只是查查复选框就完事大吉了。我想让他们在这上面尽力而为。现实中真实的情况常常是,我很难用一份正式合同激励他们尽力而为。”

与之类似的是,你同样很难在一纸聘用合同上列出“谨慎”、“努力”和“独创性”等等你希望一流员工拥有的品质。

因此,企业常常会在员工面前含蓄甚至毫不含糊地“煽动”这类承诺:如果能打造一个高绩效的分析团队,下一个提拔名额就是你的了,如果你能搞出完美的音响系统,我们今后五年的业务就都给你了……

不过关键点在于,这些承诺都只能是非正式的。“没有哪个法庭会支持对方对这些承诺的诉求。”巴伦谈道。这就意味着只有当这些承诺被视为可靠、可信的时候,它们才会成为有效的激励因素。

大量的权衡

为了探索这类可信承诺对一家企业的重要性,研究者利用博弈理论为企业与其员工和供应商签订的合同构建了模型:合同包括正式条款,但也包括“表现优于这些条款将会得到奖励”的承诺;制定多个大家适用的合同,每一方都有机会根据以前的表现奖励或惩罚他人。在这个模型中,奖励的和惩罚的都是金钱——但“在实践中,奖励和惩罚可以采用在未来合同中写入‘正面’条款或‘负面’条款的形式。”巴伦谈道。

在这个模型中,一家企业的可信性,也就是企业激励出色表现的能力,来自对过往成功的奖励,而并不在于某个员工或供应商是否是以后新工作的最佳选择。鲍威尔解释说,“比如说我是个员工,我知道,丹(Dan)根本不会提拔我,即便我的工作很出色,因为其他人更适合这个职位,那么,我就不会继续好好干了。”

但现实情况是,出色的工作将来会得到奖励的这一类非正式承诺,并不总是可行的,而且也不一定是明智的。毕竟,将工作分配给错误人选去做的代价的确太过高昂了。此外,你可能也没有足够的可供使用的奖励资源。“如果我将资金更多地配置给一个部门,那么,我可能就很难给另一个部门配置资金了。”鲍威尔说,“如果我只有一个职位空缺,如果我提拔了一个员工,那么,这就意味着我就无法提拔另一个员工了。”

“我们必须权衡谁确实需要这样的可信性。”巴伦说,“不同时刻,哪个关系需要这样的可信性呢?”这一模型的设计初衷,正是为了精准找到这种平衡。

那么,什么时候激励某个人带来的好处,比让另外某个人变得消极所付出的代价,以及没有提拔最佳人选付出的代价更大呢?“这是需要重点权衡的问题。”鲍威尔谈道。

他们构建的模型显示,当一位员工或一个供应商过去的表现确实异常出色,而且竞争对手的表现乏善可陈时,以及当偏爱以前表现优异的一方的代价较低时,奖励以往优异表现的收益最大。满足这些条件,最可能激励胜出的员工或供应商未来表现优异,同时,失败的员工或供应商变得消极的可能性最小。

给企业带来的启示

巴伦谈道,这项研究更广泛的启示是,在有些情况下,奖励表现的好处非常之大,完全可以超过将工作交给恰当人选带来的好处。“这就是你提拔错误人选的时候。”巴伦给企业提出的建议是:“如果你想在将来得到最佳成果,那么,你就要清楚自己可以违背什么样的隐含承诺,以及此举会给人们将来的积极性带来怎样的影响。如你曾承诺要提拔迈克(Mike),可现在看来最好的选择还是提拔其他人,人们会因此不再信任你吗?”

来自汽车行业的历史证据也表明了信守这些承诺的重要性。

20 世纪80 年代末和90 年代初,美国的汽车制造商通常会举办公开拍卖活动,供应商会在这样的场合竞标每份合同,他们不会指望自己在一份合同上的出色表现,会给自己将来的竞标带来优势。但另一方面,日本的汽车制造商则会通过将长期合作的供应商限制在很少几个企业的方式,来激励供应商的表现超越合同条款的约定。“他们采用的是依据历史的方式。”巴伦说,“也就是说,随着时间的推移,某个供应商可以闯入这一封闭的供应链——如果他们表现优异的话。”

巴伦表示,与美国的汽车制造商相比,这个办法最终让日本的汽车制造商从其供应商那里采购到了更好的产品,而且价格更低。“你做的某些事情在今天看来可能是无效的,但确实有助于培育延续到未来的长期关系—也就是‘从过去开始’,那么,这种策略实际上就是更有效的。”


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