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企业也要造“大V” 但这只是第一步

2017-12-14 16:15:03来源:互联网热度:评论

客观来说,这个词汇并不完全是生造出来的,它反映了在商业越来越走向开放的过程中,企业对于灵活获取高质量人才提出了几乎苛刻的要求,这自然倒逼传统的人才培养系统进化为更加强大的“人才生态”。

随着商业生态(business eco-system)逐渐成为高频词,“人才生态”这个词也开始进入人们的视野。客观来说,这个词汇并不完全是生造出来的,它反映了在商业越来越走向开放的过程中,企业对于灵活获取高质量人才提出了几乎苛刻的要求,这自然倒逼传统的人才培养系统进化为更加强大的“人才生态”。

互联网时代,生产要素飞速流动。表面上,流动的是资本和技术;但本质上,流动的是人力资本。换句话说,资本和技术都是追逐着人力资本而流动的。所以,如何创造一个能够吸引各类人才过来繁衍的“人才生态”就显得至关重要。某种程度上,哪个企业建立了“人才生态”,自然就拥有了互联网时代的第一竞争优势。

其实,这不仅仅是一个人力资源管理(或组织管理)的问题,而是一个商业模式的问题。从本质上讲,商业生态和人才生态只是从两个不同的角度思考同一个主题。

1、人才生态的三大特征

结合诸多管理者对于“人才生态”的期待,我们提炼出了以下特征。

特征一:物种多样性

物种的多样性是第一要素,是生态的静态特征。可以说,没有多物种就没有生态。不同的人才聚集在一起,相当于不同的终端,源源不绝地吸收外界的知识。

其次,只有具备物种多样性,知识才能在冲突和结合中裂变出“增量”。封闭企业最容易出现人才的同质性,这虽然保证了企业在行动上的整齐划一,但消灭了“冲突”和“互补”,封锁了更多的创新可能性,让企业变得死气沉沉。在一个人才生态里,具有不同知识结构和行为模式的人在一个平台上共存。价值观是共享的,知识则是各异或互补的。

特征二:能量吞噬与转换

人才生态中的能量就是知识,能量吞噬和转换统称为知识流动,这是生态的“内部动态特征”。某种程度上说,即使存在物种多样性,如果不让多物种之间的知识动起来,也只会是一个个知识孤岛。每个人都以自己的知识作为真理,以专业人士自居,对抗一切异类,组织就会出现大量内耗。

反过来说,如果知识真的流动起来了,人才生态就会形成并爆发出无限的威力。人才生态和自然生态最大的不同在于,自然生态中能量是守恒的;而人才生态中,知识就是能量,是可以无限扩张的。

自然生态中,一个物种吞噬了另一个物种,后者的能量就转换到了前者身上。但人才生态中,如果通过知识传递,一个人通过学习获得了另一个人的知识,后者就被前者“吞噬”掉了(形成了知识覆盖),但是双方的知识依然独立存在,变成了两份。而要确保知识的流动,一方面是要制造不同个体之间的协同,另一方面是要确保不同个体表达知识的自由。

特征三:外部能量的持续输入

这是形成知识流动的根本力量,是生态的“外部动态特征”。

进入生态的“阳光”依然是用户需求,用户必须成为人才生态发展的第一动力。在商业生态的领域,企业在用户需求的倒逼下开始成长,企业之间相互吞噬,倒逼大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,最终筛选出生存能力最强的企业,倒逼各类生产要素(能量)流向最合适的位置。

而在人才生态的领域,人才在用户需求的倒逼下开始成长,也只有用户需求才会倒逼一个个的项目团队产生,倒逼人才去学习新的知识(换知识),倒逼项目换掉不够称职的人,甚至在项目要求更高之后,换掉原来称职而现在不称职的人员。无论用哪种方式,说到底还是在用动态优化的方式为项目筛选出最强大的知识。

2、从“人才池”的误区到“放养的子弟兵”

工业经济时代,企业只需要根据未来的战略发展来建立“人才池”,或者通过强悍的招聘职能,直接从市场上引入合适的人才。前者被认为是投资型人力资源战略(Investment或Accumulation);后者被认为是诱引型人力资源战略(Inducement或Utilization)。但一般说来,企业再强大的“人才池”也只能满足一时之需,空降人才更面临水土不服的问题。

互联网时代,企业得以生存,依靠的就是“跟得上用户鼠标点击速度”的能力。这种能力一方面意味着快速识别用户需求,另一方面意味着,总有人才能够根据用户需求来调用组织内的其他资源,形成解决方案。

换言之,我们需要这样一种组织:随着市场的波动,人才动态成长,总有人才源源不绝地“冒出来”,对接上用户的新需求。这类人才是自己成长出来的,相当于“人才池”是自我繁衍出来的,同时,这类人才又是“有根”的,和企业其他的资源有联系,能够用自己的能力盘活企业内的资源。用一个略显“矛盾”的比喻来说,他们有点像那种“放养的子弟兵”。

和商业生态一样,人才生态通过多物种来对抗系统风险。单物种最大的问题在于抗风险能力太差,一种人才适应一种环境,正如一种企业适应一种环境,环境一旦变化,人才或企业就不能适应,系统就面临崩塌。但多物种之间可以进行能量的转移,一类物种死掉了,另外一类物种可以吸收它的能量继续茁壮生长。人才生态中,之所以有人才能够不断“冒出来”,就是因为知识在这个环境中是流动的。

其次,人才生态中,不需要大量的脱岗培训,很多知识、技术、技能的学习都是通过“干中学(learn by doing)”来完成的。如此一来,培训的过程也就是为企业创造价值的过程,即“战训结合”。这对企业来说很划算,在人才的培养期内,并不需要支付大量的培养成本。

笔者观察的不少企业里,通过行动学习(action learning)的方式来启动跨边界团队,协同不同部门的力量来进行“难题攻关”。通过让员工思考企业最难突破的问题,一方面获得了来自员工而非领导的解决方案,另一方面也促进了员工的快速成长。

上世纪80年代后期,杰克・韦尔奇在通用电气发起了“群策群力”(Work-Out)活动,意在集中公司内外、上下各方面的智慧,培植、收集和实施好点子。例如,在一个涡轮厂里,工人咒骂他们使用的铣床,经过“群策群力”,他们获准改换机器的规格并自行测试新机器,尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80%,不仅更快地满足了客户的需求,也降低了库存成本。虽然我们不能称之为“人才生态”,但至少这能够从一个角度解释“人才生态”的优越性。

“人才生态”的第三个优势,在于快速形成组织知识,打造持续竞争力。一般的企业存在这样一个人才培养的悖论:人才成长需要企业投入大量成本,而一旦成长起来了,又极有可能离开寻找更好的就业地。这不仅让企业的培养成本变成沉没成本,还有可能导致业务瘫痪。但在人才生态中,通过个体之间的频繁交流,每个人身上的表象知识(know-what)和诀窍知识(know-how)都被最大程度共享,甚至是一些隐性知识(tacit knowledge)也无法藏匿。

说简单点,某个人要另一个人接受他的复杂观点,就必须把这些观点“说出来”或“写出来”,这个过程就是从隐性知识到显性知识的编码(Coding)。只有这样,共识才能够很快形成,而只要想形成共识,就意味着要转移知识(个体对个体)甚至共享知识(个体对群体)。这种共识就是组织知识,体现为SOP(标准业务流程)、使能器、制度文件等。这些知识不随个人的离开而离开,成为组织永恒的财富。这有点像知识被上传到了“云端”,所以,笔者又把这类组织知识叫作“云端知识”。这个时候,员工就成为了“终端”,终端形态不同,但由于共享的“云端”相同,每个人就可以最快同步“云端知识”,成长为合格的人才。

3、企业造“大V”的底层逻辑

人才生态的逻辑底层是知识在不同个体之间的频繁流动。知识要从一个人身上流动到另一个人身上,因此,必须要有两人之间的“连接”(协作)。协作的基础有两个:一是要有价值;二是要有激励。

所谓“有价值”,是指协作的结果是1+1>2,而且越大越好。所以,越是在企业里有标杆性的强人,越有可能吸引其余的人进行连接。这些人成为枢纽(hub),好比社交网络里的大V的作用。

当然,拥有大V仅仅是第一步,反过来想,如果大V离开企业,岂不就摧毁了人才生态?所以,企业还应该具备造大V的能力。换言之,如果大V离开企业,就再也无法发挥在企业时的作用。

就这一点来说,华为做得非常出色。不止一位使用“前华为”员工的企业高管告诉笔者,华为的体系太强了,他们必须要经过长时间的调适,才能让“前华为”们适应新的体系。

所以,企业搭建人才生态的顺序应该是这样的:

首先自己有核心的优势资源,形成“资源洼地”;

其次是用优势资源吸引高质量人才进入,将其成就为“大V”;

最后是用“大V”吸引更多的人才进入,形成一个多物种并存、无边界协作、市场力量驱动的“人才生态”。

所谓“有激励”,是指协作的结果会产生分到自己手中的蛋糕。这种激励不是传授知识的激励,例如给“导师带徒”一定的补贴。道理很简单,知识是难以定价的:未经整合,无法产出终端产品,未经市场验证(用户买单),无法体现出价值。现实中,大量的职能并不是直接面对市场,根本无法量化出他们的市场收益。

上文提到,某些企业用项目制的方式来推动员工跨边界协作创新,或者将内部事务以项目的形式进行分包,形成“事件合伙制”。这样的做法不能说没有用,但肯定没有太大作用。由于这些成果的市场绩效没有办法计量,反馈到员工身上的激励还是有限的。企业只能就产出的结果进行粗放评价再给予一个象征性的奖励——奖多了,企业觉得不划算;奖少了,员工感觉不值得。于是,后续就不了了之了。笔者观察到的好几个尝试类似实践的企业都没有跳出这个“坑”。

真正的激励应该是分享运用知识进行协同产生的市场收益。所以,最终的解决方案是,让企业建立一种“共享机制”,将员工都连接到市场关系中,都能够感受到市场的压力,并分享到市场的收益。

总结起来,当知识的流动“有价值”和“有激励”时,这种流动就会自发自动,越来越频繁,人才生态才会形成。要“有价值”,企业必须建立“资源洼地”;要“有激励”,企业必须建立“共享机制”。当企业有了“资源洼地”和“共享机制”,它就已经是一个“平台型组织”了,而这类组织如果运行在线上,就成了“云组织”。

互联网时代,企业最大的商业模式应该是打造商业生态,最大的战略应该是生态战略,生态战略的落地必须要有人才生态的支撑,而要形成人才生态就必须建立平台型的组织模式。


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