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当员工只把自己当螺丝钉时 企业转型就是天方夜谭

2017-08-16 14:57:32来源:界面网热度:评论

目前很多企业走在转型的路上,那到底为何要转型?什么时候转?转型的关键是什么?企业家及各层级员工在转型中发挥的作用又是什么?

经济新常态下,转型升级成为民营企业生存和发展壮大的必由之路。

目前很多企业走在转型的路上,那到底为何要转型?什么时候转?转型的关键是什么?企业家及各层级员工在转型中发挥的作用又是什么?

麦肯锡上海区董事总经理张海濛先生专注于企业转型与领导力培养。针对转型的问题,他接受了正和岛的采访。

中国的民营企业最早是上世纪80年代创业的,像万科、联想。马云那一批则是在1999年,甚至2000年之后创业的。总体而言,这些企业需要的帮助和很多的外企、跨国企业不一样。面对咨询公司的方案,他们做决策很快,一旦决策推动也很快。咨询方案是否靠谱,反馈很快很直接。

一、民企要转变,有三个动因

我们之前在外企谈转型谈得比较多一些。大概从2013年以来,民企转型占的比重越来越高。在这之前,中国的民企基本还处在高速增长期,每个行业的市场份额比较分散,它们从来不谈转型问题,谈的都是增长。

我认为现在民企到了一个转折点上,它有三个大的转型动因。

动因一:中国的经济本身处于转型期。大量的行业“马太效应”明显,只有少数几个领先者能赚钱。比如全国钢铁行业普遍亏损,你怎么才能挣到钱?在原有的打法上小修小补已经不管用了,需要全面的能力提升,或者大范围转移阵地。

动因二:大部分民企到了第一代创业家要交班的时候。父辈目前60多岁或者还不到60岁,若身体不太好,就需要考虑究竟是把企业交给子女?还是交给职业经理人?或者是一个可靠的团队?实际上,大部分第一代的创业人现在刚开始要交班的时候,就会发现时间已经不太来得及。事实上,我认为现在很多的中国第一代创业家没有做好交班,没有对自己下一代的领导层做好安排。

动因三:企业家对于新技术的敏感。中国的企业家其实特别敏于发现机会,马化腾一提“互联网+”,几乎所有的企业都赶紧用互联网改造自己的业务;现在出现“人工智能+”,很多企业又尝试用人工智能改造企业的业务,总要折腾出些事情,这其实是转型的积极动因;反之,企业不会停滞不前。

二、转型首先要克服个人的僵化

马云有句话说“改革一定要在公司发展形势最好的时候进行”,这时候企业才有精力做转型。否则的话,等到企业已经不行的时候,天天都忙着救火,没有时间搞转型的事情。

但是能提前看到机会的企业太少了,大部分企业等到好日子过到头时依然没有意识到。更可怕的是,很多企业家认为业务不好是由外部因素导致的,是阶段性、偶然性的。实际上,很多因素已经在不可逆地发生变化,原来那一套做法已经不行了。

造成这种问题首先是由于个人层面的僵化,尤其是人在一个行业时间很长后,自以为什么都见过了,反而看不到事实的真相了;企业越成功,能发生改变的可能性越小,毕竟容易听不进去意见。

僵化还来自于对新技术的排斥。不管是50多岁还是60多岁的人,都是属于互联网的移民。唯一的差别是,谁更愿意花时间学习,谁更愿意拥抱它,改造业务。

做转型首先要战胜个人,特别是高层管理人员的僵化。因此要从改变企业的人才结构开始。比如,有客户现在要向互联网、大数据转型,我第一个问题就问高管团队中技术背景的有几个人?数据分析师有几个人?能够既写算法又和业务做连接的人有几个?

顺便说一下,为什么咨询顾问能帮助反僵化?我们能够以一个不同视角的判断,可以更清楚地看到真相,帮企业甄别什么东西跟企业有关或无关。有个客户曾评价说,“很多人只会站在概念前面吆喝,而麦肯锡能钻到这些概念的背后,告诉我什么是真正对我有用的信息,什么是以讹传讹的忽悠。”

另外,个人的改变也需要自己周围环境的改变。我们很多时候会建议客户的管理人员请一个教练。不管你是老板也好,高管也好,请coach(即教练)这件事本身需要一点勇气,得认可自己需要一个coach,这没有什么可耻的,这说明我愿意变得更好,愿意有人帮我做一些改变。coach会和你发生互动,人与人之间的互动会促使他有更快的改变。

现在,社区、社群很重要,包括麦肯锡的同事在做“奴隶社会”。毕竟人都是社会动物。人很多时候,要通过改变身边的环境来倒逼他,不是说今天我看了一本书很有收获,明天行为就改变了。书只能让你知道需要改变,但个人行为改变需要周边的环境发生改变。

现在很多人常说提高领导力、要做更好的自己,这其实都是很抽象的概念。人不能跟抽象的概念发生联系,一定要有具体的故事,才能够发生连接。可能你本来想为公司做一些事情,但前瞻后顾不想也不敢,反而一个朋友跟你说做了一个什么事,你觉得他都能做,为什么我不行?你也就可能上手去做。

从改变身边的一些环境开始,打败个人层面的僵化。

三、转型还要战胜组织的僵化

大家越来越发现,尤其近几年,不应该把变革管理看成是一个机械的操作步骤,因为转型的对象归根结底是人,是人的思维、观念。最关键还在于怎么让组织成为个人、小团队发挥的最佳舞台。

而实际情况是:一个金字塔型大组织的可悲,就在于他有意无意地让中低层级的人都认为自己是一个螺丝钉,以为什么事情都做不了。组织的巨大惯性使得任何改变都极难发生。

大多数转型强调自上而下的改变,这固然很重要,但这往往忽视了自下而上的改变具有全局性的意义。

很多创新都是从下而上的,但是很多管理人员过早地放弃了自己能改变格局的创新机会,他老是在等待。

并不是级别低,好像能够做的改变就少。不一定需要老板告诉你,你也可以主动做一些事情。反而实际上很多公司在很基层、边缘的地方更容易做创新,倒逼上级与核心。

像四大国有银行的业务有很多创新,其实是不亚于一些民营银行、城市商行和股份制银行的。中国工商银行浙江杭州分行下属的西湖支行有个电子金融主任,他挺灵活,愿意尝试不同的事情,也愿意去冒风险。没有他的创新,也许就没有今天的支付宝、蚂蚁金服。

在转型的过程中,一个企业要有相对软性的执行。执行力强不是说布置一个任务,基层就坚决贯彻。

尤其是很多的中国企业组织,经常不但告诉下属目标,还布置了很多细致的步骤,并且必须照这个执行。事实上,这个目标可能只是老板个人的想法,也不一定符合现场客户的需要。下属不太理解布置的任务,甚至要做的改变与他的奖金有冲突,他也不见得真正愿意做。若仍然机械地去做,最终的结果一般会比较差。

很多企业都研究军队。许多现代化的军队改革,强调不要过多地讲阵法,一层一层地现场指挥,只要告诉我一个小作战团队任务是什么,根据现实情况再找到完成任务的最好办法。作为指挥官、参谋,要让作战团队具备理解任务的能力、实现任务的应变手段。平常的训练经常比作战指挥有用,甚至更重要。平常训练去应付各种各样的突发状况,他才能在碰到真实的情况时,灵活地反应。

所以说,转型的本质是企业各个层面的人,都学习到事情的本质目的是什么,而不单单是给他布置僵硬的任务。企业的员工要有应变的能力,这才有可能给组织惊喜。企业强调执行,也要给组织赋能,强调改变,强调平常提高员工的作战素质,强调员工对关键问题的统一认识。

再回过来说说看从上至下的改变。企业家在整个转型过程中发挥着非常重要的作用,民营企业是否转型最终还是看老大的格局。老大必须认识到,也许是自己的思路停滞不前,限制了企业的发展。企业家需要自我突破。

在企业出现各种各样的问题时,企业家要承认自己是有终极责任的,承认在企业里面,自己对决策的定位、为企业定的目标、对很多关键问题的判断造成了一部分问题。这需要企业家检讨,一个比较真实的检讨是很关键的。有格局的人会从组织上做很多安排。比如成立一个公正的董事会,而很多企业的老板则是找到了一个能够接手的年轻CEO,这个CEO也有一些股份,带领一个团队,有施展的空间。

同样重要的是为至下而上的改变创造条件。企业家在上层挥舞红旗半天,呼唤转型的方向,表达了改变的愿望,但实际上不能直接发生改变。真正发生改变的是靠直接面对客户的那一大帮人,把事情做出来。但往往很多企业没有从组织架构,授权关系,激励机制上创造条件,就开始动员一线,动员一线很容易就被中层给干掉了。

四、转型的成败关键是通过学习,打败“僵化”

企业转型的成败关键是学习速度,现在很多企业重视学习,我对企业学习的概括总结有几个点。

第一,企业要认识到学习的重要性。一个企业能够创业成功一次,是有很多历史的偶然性在里面,不要认为上次成功了,下次也能成功。当然可以去尝试,但最靠谱的还是做一些改良,掌握新东西。

第二,学习要重视方法,有这3条路:

第一条路,换掉一些人。企业里难免有一些人不拥抱未来,活在过去,甚至活在他自己坚持但不对的事情里,要让年轻人冒头,要让外面的人进来换血。

第二条路,企业可以有意识地做一些收购。有一些东西需要企业长时间的积累,花费很多精力,尤其是新行业和新技术的知识。诺华是一个很鲜明的例子,它是通过不停地收购来实现企业转型的。它原来是一家做普药的中小型企业。研究一款新药要8至10年,花费数十亿美元,诺华不可能做太多的研发,每年做若干的收购,现在成为《财富》500强,排名前三的制药企业。

第三条路,看准一个方向,为未来做一些长期投资。现在很多中国企业的投资周期太短,这与企业对未来的不确定感太强有关系,更不用谈三年看不见回报的东西。但是事实上,华为、亚马逊、阿里巴巴很光鲜的业务,都是至少五年前做的布局。比如华为2012年成立实验室搞芯片研究,到现在做手机,做各种各样的服务器。很多人只看到它现在的结果,却没看到他在谁都不看好的时候做的尝试。国外的亚马逊从来只投七年以后才有回报的项目,这家企业前几年每年都亏钱,一直到2014年。但是大家认可它的未来布局,资本市场对它有很高的估值。

企业要有长期投资的眼光,花一点时间,留出足够的预算做事。


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