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让一线管理者走出被遗忘的角落

2017-04-11 11:18:10来源:互联网热度:评论

在你公司的关键部门中,有一位叫张三的明星员工,他刚刚晋升到职业生涯的第一个管理岗位。对于你给他的信任,张三受宠若惊,更不用说晋升带来的涨薪和管理团队的新机会。

想象以下情景:

在你公司的关键部门中,有一位叫张三的明星员工,他刚刚晋升到职业生涯的第一个管理岗位。对于你给他的信任,张三受宠若惊,更不用说晋升带来的涨薪和管理团队的新机会。但是,他也因为此前从未进行过“管理”而感到紧张。

公司为张三提供了一些培训课程,包括“欢迎成为管理者”的简短会议和一些在线学习模块,当他遇到问题的时候可以用来参考。但问题是,多数模块都和实际工作脱节——它们大多基于抽象概念,和张三每天遇到的挑战不太相关。

几周后,张三就感到力不从心了。所在部门的绩效考评打分不断下降,团队在一个重要项目上的分数也落后他人。张三仍然没有适应自己的新角色,只好转向自己最熟悉的方法——亲自去处理问题并挽救项目,同时期望团队成员能够看到自己所做的,并从中学习。

但是,在下一个大项目中,同样的问题又发生了,之后又不断上演。张三并没有去领导团队,而是一直靠自己摆脱困境。他被新的管理责任、业绩达标的压力淹没,而他的团队成员表现却并未改善。几个月后,他就从一个明星员工变成了一个糟糕的一线管理者。

在培养管理者的领导力方面,很多公司都花费了大量时间和金钱。但在培养一线管理者上,却往往未能达到预期目标,而这一庞大群体却直接关乎公司绩效。一线管理者是只比一线员工高一到两级的管理者,他们对于管理很陌生——通常是初次或第二次管理团队,但却负责核心业务,并直接影响与客户的互动。

对于大多数员工来说,一线管理者是他们首先接触的领导层。因此,一线管理者将对生产效率、员工忠诚度、离职率和客户满意度产生巨大影响。而且,一线管理者还是企业高级管理者的人才储备池。

因此,企业需要采用新的方法来有效培养一线管理者:与其提供宽泛的、概念化的培训,不如去识别他们需要优先培养的特定能力。

同时,企业需要给一线管理者提供实操工具和解决方案,并且将其融入他们每日和每周的工作计划中。企业还需要通过组织层面的整体支持工具巩固培训成果。能够采用正确方法的企业将会获得丰厚回报:一线管理者会更有自信,团队会更加高效,客户会更加满意,组织会更加灵活,整个企业的财务表现也会有极大的提升。

被遗忘的群体

谁是一线管理者?

他可能是熟食部经理,负责监督食品加工工人和切肉工人;也可能是金融服务部门经理,刚刚离开数据处理岗位,成为一名6人小团队的负责人;还可能是采矿场的值班经理。他们刚刚从个人独立“执行”工作任务,晋升到“领导”职位,晋升原因通常是他们优异的专业技能和高生产率。

现在,除了负责自身产出外,他们还需要管理他人——他们的“第一次转身”需要一系列全新的能力。毫不夸张的说,在这一转变的当口,很多人在一开始都会感到不适。

在经历剧烈转变的同时,一线管理者在企业中往往没有得到足够的支持。我们近期的一份调查表明,尽管一线管理者占员工总数的80%(或影响了80%的员工),但在企业培养领导力的投入中,他们通常只占到了20%-30%的预算。

而且,很多专门培养一线管理者领导力的项目收效甚微:企业往往列出一些宽泛的管理能力,比如沟通能力或者问题解决能力,之后设立一个培训项目,包括研讨会和在线学习等。这样的做法通常只给员工提供了过于理论化的解决方案,并不适用于解决他们日常工作中遇到的真实挑战。

由于缺乏相应的学习工具帮助他们成为卓越领导者并提升团队效率,很多一线管理者转向了他们最熟悉的行为模式。这种做法不难理解。如果他们的团队表现不佳,而他们又直接对结果负责,就只能用自己擅长的方法来解决短期问题——自身的技术专长和高效率(正是这些令他们能够晋升到管理岗位)。

这就像是一个教练在一场紧张的比赛中,忍不住想要自己穿上队服跑进场地代替队员比赛。但是,这种做法并不能让他们成为高效能的领导、或者驱动高效能的团队,而且会引起恶性循环。

企业需要改变培养领导力的思路,不应再把“实施培训”作为解决方案,而是要聚焦在理解一线管理者的日常工作,他们究竟每天、每周、每月、每年都在做什么,从而把领导力培养融入一线管理者的日常工作中。企业还需要改善工作环境,让一线管理者更易于在日常工作中实行正确的工作方法,从而巩固能力提升成果。从BCG与众多客户合作的经验来看,有效的一线管理者领导力培养项目一般包括三个步骤(参阅图表)。

一、确定优先培养的能力

鉴于一线管理者对于管理仍很陌生,许多企业会提出一长串的一线管理者有待提升的能力清单。然而,“一步登天”不仅任务繁重,还可能适得其反,因此企业需要优先识别对一线管理者绩效影响最大的2到3种关键能力——应用我们称为“发展透镜”(development lenses)的工具予以识别。

识别并跟踪明星员工。企业可以通过口碑和年度评估来发现高绩效员工。让这些员工参与焦点小组,跟踪他们的工作进程,或是和他们的团队及上级领导交流,并把他们和表现平庸者进行对比,从中就可以发现优秀一线管理者的特别之处:他们如何和团队一起应对困境?

通过收集和总结这些发现,企业可以了解究竟什么是“优秀的”一线管理者,以及那些表现欠佳管理者的待提升之处,并寻找缩小差距的具体方法。

记录一线管理者如何安排时间。企业确定优先培养能力项的第二个方法,是了解更多的管理者每天如何安排时间。企业可以把每个工作日细化,跟踪记录管理者的活动,从中发现规律。


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