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怎样改变组织的文化而避免阻力和指责?

2015-07-28 11:25:48来源:互联网热度:评论

公司运营中面临的最大挑战之一就是改变人们的行为,比如让他们更合作、谦虚,或者是将公司的利益放在首位。大部分改变员工行为的举措最后都收效甚微。

怎样改变组织的文化而避免阻力和指责?

怎样改变组织的文化而避免阻力和指责?

公司运营中面临的最大挑战之一就是改变人们的行为,比如让他们更合作、谦虚,或者是将公司的利益放在首位。大部分改变员工行为的举措最后都收效甚微。

所以当我们接受挑战,尝试改变财富200强、拥有全球136,000名员工的汽车供应商lear 公司,就已经知道是在逆流而上。扪心自问,我们能做点什么不一样的。

lear公司在大萧条期间几近破产,要让公司恢复元气需要大大提升运营效率。最终,我们成功了。但是从2013年,公司开始担心自己过度关注结果。虽然满足了客户的需求,但是这样做是否将公司推向了崩溃的边缘?

为了让成功继续,我们决定建立一个新的领导力模型,主要针对中高层管理人员。我们已经在人力资源领域有着40年的经验,服务过各种机构,并且有几个类似的案例。我们为lear公司所建立的模型,本质上来说是一系列理想行为的清单,与其他公司所推行的类似。

我们关注管理人员的软实力,而这些通常由于他们追逐短期结果而被忽视。“一个lear”的目标,就是把公司的利益置于部门、职责以及权限之上。“用正确的方式达成目标”强调合作以及长远眼光,而“正直的领导”强调担当和谦卑。公司需要能力强,但是也善于合作的领导者。

我们分四步骤实施该方案,分别关注意识、学习、实践和责任心

意识

我们花钱在公共场所制作海报、鼠标垫,甚至雕塑,以说服总部。领导力模型和相关的内容被翻译成了20种语言,供lear公司全球的管理人员传阅。

但我们知道,这才是刚刚开始。我们不能坐视不管,任由公开的模型自己发挥作用。模型本身还不够成熟,无法让刚接触的人就能表示,“指示很明确,我们都是成年人了,只要跟着做就行了。”

学习

很多公司都直接跳过了这一步。任何与改变行为相关的问题都将变得十分艰难。首先,某些特殊的行为很难用文字表达,尤其是用文字解释一些敏感的话题。

“让一切按正确的方式来”到底该怎么理解?管理人员是否应该轻结果,而重过程,在他们的下属错过截止日期的时候是否该选择原谅?你该怎样表示共情,而又不显得脆弱,失去威严?

我们最后将比“意识”环节更多的资源放在了“学习”环节。因为人们需要看到成功到底应该是怎样的,而且在整个过程中,他们都需要帮助。为了方便hr管理,我们将250多人的中高层管理人员分成了每队65人的小组,并在三个月的时间里密切关注各个小组的动向。

首先,针对每个管理人员要进行一个初步的评估,根据直接下属的调查,评判他(她)与领导力模型的匹配度。我们希望管理人员能够了解他们需要在哪些方面做的更好,以及他们在哪些方面具有优势。这一评估完全是为了自我改善,而不会对他们的职业生涯产生任何影响。hr或者管理人员的上级领导,并不会看到结果。

收到评估以后,每个小组参加一个两天的务虚会。第一次会议2014年8月在lear公司密歇根州的总部举行。我们的高官首先会就一些具有代表性的行为进行评价。

从这时候开始,我们会引导大家通过一个在线图书馆,观看视频,了解每个人的行为中好的和不好的例子。然后,我们将大家分成四人互助小组,他们来自不同的地方,所以能够从各自的角度来谈论这些行为。我们鼓励小组成员活动之外也保持联系。

实践

这是最让我感到自豪的一个环节。真正做出改变对每一个人来说都是很难的。要集中精力、做好准备改变习惯,人们需要首先建立起自信。我们并非要严惩他们,而是想要让他们对自己满意,并且明白改变是必要的。

本质上来说,我们认为,以前组织只能给你短期的利益,而现在,我们要让你获得可持续的成功。每个人都将发生实质性的改变。

这种方式确实与众不同。人们不会因为过往的行为而受到指责或觉得难堪。这让他们对收到的建议更容易接受。很多管理人员已经知道公司现有的文化存在问题,但他们不知道该如果解决,而该方法能给予他们帮助。因为我们把问题描述成组织的难题,而不是管理人员个人的问题,这样他们就更愿意谈论这个问题并且愿意互相帮助。

对于评估的结果,不管是我本人还是整个hr部门都不适合来公布,而应该由领导层来做这件事,而且还得是非常委婉恭谦的表达。这非常有难度。你很难想像最高管理层公开承认做出公司的决策有多么纠结。这就给领导们增加了很大的压力,他们通常都要表现得非常自负才能到达现在的地位,而让他们表现脆弱是十分困难的。

然而,示弱却是让别人认真对待改变的关键。如果领导力模型看起来只是针对某一部分人,那就什么效果都达不到了。所有功利的管理人员都会找个办法逃避评估,显得毫无缺点。我们需要大家真正接受改变,尤其是从高层开始。

在务虚会上,我们的执行人员特别强调大家是一个团队,一个整体。我永远都忘不了,我们的CEO,Matt Simoncini,在几十个管理人员面前说道,“实际上,过去我自己的很多行为跟这些模型也相违背,我已经开始朝着好的方向在改变,而且还有很多事情要去做。”

而由于我们的绩效管理系统一年前才刚刚开始执行,所以审查环节进行的比较顺利。我们的同事tom之前在邮件中解释道,与每年一次捆绑奖金的年底评估不同,我们要求每个季度都会由上级对下级进行评估,而这与薪酬无关。

新的领导力模型非常适合采取谈话的方式。没有了钱的压力,管理人员能够更自如的谈论有关他们关键行为的内心挣扎。由于不用谈论奖金等级,管理人员能够更听的进去老板的反馈和建议。管理人员能够得到更频繁,正向的强化,这对行为的改变十分关键。

我们希望管理人员能够抽出时间来多实践新的行为,而并不指望一次就能做对。很多行为的改变是你成功道路上的必经之路。

然而,我们还是不得不放弃一些管理人员,包括一些副总裁级别的管理者。他们是人尽皆知的大麻烦,而之前由于评估结果好我们并未发现问题。对于他们的领导风格,人们美其名曰“有激情”,而数年的咨询经验告诉我们,他们只是表现差的借口。

我们不能在项目中对他们另眼相待,否则就失去了可信度。而对于一些不那么极端的管理人员,他们可能也没有真实的对待评估,但我们会假设他们说的是实话,他们其中的一些人行为会有所改变。

责任心

六个月以后,我们会对所有的管理人员再进行一次评估,而这次的评估将会具有威慑力。管理人员的上级会看到评估结果,并且在晋升等方面会予以考虑。我记得一名管理人员在读完自己的评估后问,“我还能有工作么?”。我跟他再次强调,每个人还将获得一次机会。

第一个小组的评估已于两个月前完成,而另两个小组仍在实践环节。每个小组都已经有了明显的改变,他们更加具有团队意识和合作精神。

对于一个组织来说,必须时刻保持警惕才能不失去优势。领导力模型不能成为倦怠的借口。要保持竞争优势,仍需要提高运营效率。领导者仍需要鞭策团队前进,但我发现他们多了一些尊重和倾听,而少了些事无巨细。

项目启动至今才一年半的时间,要选出做的最好的团队还比较困难,但是公司的盈利最近几个季度持续上升。核心业务盈余和股东回报都比同行有所增长。

每个阶段,都有更多人相信该项目逐渐建立起了一个重要的氛围,他们改变了公司的文化。这就是终极的目标。只有当行为成为无意识的常态时,它才可以持久。更好的管理,会带来更长期的受益。公司会吸引和留住更多优秀的员工,而因为坏习惯而事业受阻的管理人员也会更少。人员素质提高也必将给整个产业带来长期的竞争优势

跟很多公司一样,lear一直都试图将hr部门从一个处理杂事的行政部门转型为开发人才的战略部门。领导力模型,将可以帮助hr部门实现这一转变,而该模型也在不断完善中。


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