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CEO须知:公司高管是没法培养的

2015-06-02 11:43:39来源:互联网热度:评论

作为一个 CEO ,我最沮丧的一件事是,有一天我意识到高管是没法培养的。直到那一天之前,我都一直对我培养他人并把他们的潜力发挥到最大的能力感到骄傲。

作为一个 CEO ,我最沮丧的一件事是,有一天我意识到高管是没法培养的。直到那一天之前,我都一直对我培养他人并把他们的潜力发挥到最大的能力感到骄傲。

CEO须知:公司高管是没法培养的

CEO须知:公司高管是没法培养的

在我产品管理、产品营销和技术开发的工作里,培养年轻人才是我工作中最有价值一部分。帮助他们学会管理、提高判断能力、让他们在自己领域里工作更有 效率,这些都可以使我的公司更优秀,而大家也真心感谢我在这些方面的付出。但是对于 CEO 而言,为什么这项工作突然就成灾难性的了呢?让我来一一解释一下。

1. 你没有培养他们的能力

你必须扪心自问的第一个问题就是:如果你自己都没有干过销售,你怎么去把一位业绩欠佳的销售部门主管培养成优秀的主管?你准备教他们什么?或者说,如果一个从销售 VP 成长起来的 CEO 准备把你培养成一名更优秀的工程师,你觉得他做得到吗?

2. 你没有培养他们的时间

企业的发展完全依赖于CEO一系列重要的能力,包括:及时和准确的决策,清晰的发展方向,招募优秀的团队,以及搭建运行一个极为高效的沟通体系。当 你试图在高管们身上培养出你自己都不具备的能力时,浪费在他们身上的时间,其实都是从你承担 CEO 基本职责的时间中挤占出来的。

3. 他们也没时间

一名负责人的成绩,很大程度上依靠其下属对他的信心来实现。如果某人负责运营一个庞大的部门,但是他没有立刻表现出具备相应的能力,那么他的下属们 很快就会看不起他,他也不会再有机会扳回下属的印象。所以,这些主管们在没有来得及把自己的能力提高起来之前,就变得对企业毫无用处了。

4. 当你无法完成一件事的时候,结果都会很差

不能为在做的工作创造价值,是非常糟糕的,而在你乱做一通的时候,你所在的工作部门也就变得更糟糕了。比如,在你试图搞明白市场竞争情况,并且最后 还没搞明白,在这过程中你已经失去了市场的时机和根基。同时,为你工作的每个员工,都会在一个糟透的部门做着糟透的工作,并且自己也落下了糟糕的名声。

5. 高管的薪酬回报是建立在能力而非潜力之上

对于普通员工而言考虑他们的潜能是很常见的,但这种做法并不适用于高管们。当你招来一名高管,他会要公司1%的股权。如果你手下还有一名优秀的工程师,他只需要这个主管股权的五分之一。那你怎么跟工程师解释他拿了这个高管五分之一的报酬但是TA的潜力还待发掘呢?

6. 帮助一位不称职的主管会让事情变得更糟

如果某个主管没有到达要求,你还把他留在身边,并且寻思着你还可以把他培养一下,那么事情很快就会变得不可收拾。你知道他不够胜任,所以他说的任何事情你都会打个折扣。当他在会议上提出某个观点反驳一位表现优异的高管时,你100%地会站在表现优异的高管这边。

这会让那个不合格的高管感觉很不爽,但更重要的是,这会让他主管的部门在企业失去信誉。比如,如果这个高管负责市场部门,企业里其他每个人就会认为市场部门不重要。这种印象将会持续很久。

虽然你不能把一个没有能力的高管培养成一个有能力的,但在你职责范围内做一些事还是能帮助到你的高管们。

1. 提供合适的背景知识

当你雇佣一名高管时,他可能知道自己的职责,但很可能并不了解你的公司。他也许不了解你的管理方式,公司里谁最优秀,历史的决策都是怎么做的,也不 了解产品的缺陷是如何产生的以及如何解决等等。但对他而言,这些信息是无价的。你应该好好花一番工夫让他迅速地了解到这些背景信息。

2. 非常明确地说明游戏规则

你应该当着高管们的面告诉他们,你希望他们在所负责的领域达到世界一流的水准。如果他们达不到这个水平,他们就保不住这份工作。再者,你也不可能把他们培养成世界一流,因为在他们的领域里你自己并不是专家。

3. 知道自己想要什么,然后明确地传达出来

告诉你的主管们,你希望他们有世界级水准的表现。如果你不知道你想要的这种表现具体是什么,你可以去拜访一下世界级水准的 CEO 和世界级水准的高管们,让他们告诉你。

4. 了解相对的(而不仅是绝对的)表现

如果你认为你公司市场营销比不上同领域的其他公司,请直接告诉你的营销主管。如果你认为其他公司的销售线索(sales leads)是你的五倍,你却不知道为什么,也请直接告诉你的销售主管。如果你的销售主管不知道他在做什么,而你知道更好的水平是什么样的,你就能更容易 地做出决定了。

>最后,一名 CEO 应当知道自己能力的边界。


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