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你可知道现在海尔内部只有三类人?

2015-05-20 10:47:48来源:虎嗅网热度:评论

海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织,张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型,他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。

你可知道现在海尔内部只有三类人?

你可知道现在海尔内部只有三类人?

海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织,张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型,他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。

一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。

李华刚在海尔干了24年,现在他有三个职位:日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。

2013年,李华刚决计不做中间商,试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家,这就是巨商汇。经过长达九个月的研发,2014年3月,巨商汇正式上线,但只针对海尔的经销商,同年12月才对社会其他品牌开放。

今年以来,巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额,计划今年全年达到200亿元左右,而平台的总交易额则将达到800多亿元。

这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证,且一个地区只能有一个,认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系,提交订单、付费、货品流通等。而且,巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金,它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台,再以服务的方式收费,比如金融机构给经销商提供贷款,巨商汇会向金融机构收费。

李华刚对《财经》记者说,因为巨商汇的存在,去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结,这就是互联网带来的效果——三减一加,减人、减产品、减流程、加服务。

巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台,“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘,阿里巴巴(NYSE.BABA)市值为2146亿美元,海尔电器(01169.HK)和青岛海尔(600690.SH)则分别为624亿港元和808亿元人民币。

这个脱胎于海尔的内部创业企业,会在海尔集团投资驱动平台之下,逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90%股份,员工持有10%左右。A轮资本进入后,员工持股将增加至20%以上。目前,已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。

目前在海尔,像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个,他们称之为“小微公司”。

在互联网时代,分布式管理是企业获得快速成长的较好方式,海尔亦希望以这种管理方式,完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”,还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。

4月29日上午,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示:“‘互联网+’企业一定要水乳交融,不能水油分离。”

网络化的根本动机

这是一个不断自我“折腾”的企业。

2000年,参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章,其主旨大概是——不触网就得死。海尔人对此并不理解,不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年,海尔总收入顺利过千亿,并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”,这次动了真格的。

海尔集团轮值总裁周云杰认为,如果没有2000年和2005年的铺垫,海尔今天的网络化战略无法实施下去。

经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后,2008年稍有起色,张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式,但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。

这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰,张瑞敏发现,互联网时代的商业模式变了,它只有一条原则:能不能使你的生态系统中各方都受益?

2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略,其中最大的变化在于,将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台,与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者,2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。

传统企业在多年的网络化铺垫中,转型似乎成了并不难理解的唯一出路,而对转型带来的业绩损失也持接受态度。

2014年青岛海尔收入887.75亿元,同比增长2.51%;2015年一季度,实现营业收入218.71亿元,同比略降2.5%,考虑合并报表范围变动等因素,同口径收入增长超过2%。

青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入,基本涵盖海尔的主营业务,包括:冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道(日日顺),但不包括电视机、手机、电脑、小家电、房地产,以及在海外生产并销售的国际业务(约30亿美元)。海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元,同比增长11%,利润实现150亿元,同比增长39%。

海尔主营业务增长放缓的同时,其主要产品的市场份额亦有所下降。

根据中怡康的调查数据,今年一季度,海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66%、26.5%、12.36%,而2012年全年相应的数据是29.91%、29.88%、13%。

有海尔专卖店的负责人向《财经》记者表示,海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真*地与对手拼,还要应付集团的各种转型、流程变化,很辛苦。周云杰也向《财经》记者表示,此次网络化转型强调与用户的沟通,因此停掉了很多广告,经销商做起来并不容易,销量会有下滑。

周云杰认为:“这种大的转型,按照常规来讲,不是增长缓慢,应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。”

但亦有海尔洗衣机上游零配件供应商向《财经》记者表示,海尔在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式,与转型实际关系不大。

近十年来,获得飞速发展的大多数企业均采用的是事业部制管理方式,如三星、美的、格力甚至包括小米等互联网企业,而海尔采用的是矩阵式管理方式,矩阵式管理最具代表性的是GE,但GE的家电业务已于去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购了。

矩阵式管理的最大特点是,按功能搭建管理架构,如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司——海尔电器和青岛海尔,这样做的好处是资源更好地被协同利用,坏处是环节迂回,对市场的快速响应和执行不能及时到位,而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向,这又导致了另一个问题,权力过于集中、向下放权力度不够。

另一个有趣的现象是,海尔高管有一半以上是山东人。同时,海尔虽然是中国最大的家电集团企业,但其职业经理人的工资却可能是中等偏下的。青岛海尔董事长、总经理梁海山年薪仅为139万元(税前),而美的集团(000333. SZ)董事长、总裁方洪波的年薪则为713万元(税前),与联想集团(00992. HK)董事长杨元庆亿元年薪更无法相比。

某家电企业负责人向《财经》记者表示,海尔如果能解决机制、结构、文化的问题,便可重回高速增长通道。

在这样的大逻辑下再看海尔此次网络化转型,一方面有迎合互联网大势的求变之举,亦有彻底改造其管理架构和机制的动机。


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