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企业如何为不同的接班人搭不同的台

2013-08-26 14:48:44来源:《商学院》热度:评论

用一句话来说就是:来不同的接班人,就搭不同的台让他唱戏。选择二代接班是家产延续的有效方法,相对而言,二代的主人翁意识强于职业经理人,安排得好的话,对企业价值观的传承会更到位,但缺点是选择面窄。

由于工作的缘故,北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家王璞接触过很多家族企业。但他经手的企业案例表明,它们中已经完成一代交班给二代的并不多,大多数还是一代掌权、二代被培养或成长锻炼阶段。但这并不是说所有二代都是当成接班人在培养,从基本的权利角度来讲,下一代在成长阶段享受尊重、享有选择自由依然是第一位的,二代们的成长经历,也首先应该还原为一个常人受教育、被养育的过程。

企业如何为不同的接班人搭不同的台

企业如何为不同的接班人搭不同的台

如今多了“新希望六和集团独立董事”这个新身份,王璞再看交接班这件事,其实是一代和二代经过协商后达成的决定,“二代本来就有意愿接班,或者经过某些谈判二代愿意接班,那就采用一代传二代的模式,否则就选择其他适合的模式解决家族企业接班人问题。”

用一句话来说就是:来不同的接班人,就搭不同的台让他唱戏。

两代人协商的结果

接班问题是一个常见的未雨绸缪的安排。和二代的商谈是一个长期过程,先是出生到求学前的阶段,因为长期的耳濡目染,在企业经营管理方面,他们要比常人受到的熏陶和影响大很多。商界世家在这一点上,和政治世家相似。到求学阶段,也是有意识地安排,比如培养国际化视野、进入商科类专业学习。毕业以后的去向协商,同样不是一次完成的,也不止一两年,才能最后决定。

在毕业到确定职业选择的这个过程中,二代可能进入自己的企业去锻炼,或者到外面的企业去过渡,这是无论接不接班都要经历的。最后选择接班还是做自己喜欢的事情。一旦二代确定接班,就要进入企业若干重要部门和关键岗位轮岗,这种安排跟企业自己的运营特点有关系。安排的部门有的是技术、财务,有的是运作部门,但总体上是会尽可能多安排一些重要部门进行轮岗。最后,再根据二代的表现,依据其成熟度制定不同的接班培养策略。

换句话说,是否接班首先是一代和二代之间协商的结果,有的二代很早就有意愿从父母手中接棒,像方太的茅忠群、俏江南的汪小菲,决定接班并没有大费周折。他们接棒之后,还在企业经营舞台上的父辈尽可能地不插手,二代充分享有按照自己的理念发展企业的自由,一代要么完全退居幕后,要么像方太的茅理翔这样偶尔到企业里面讲讲课,做些文化研究。

还有的二代,接班意愿为零或意愿不强,又或者主客观原因都导致不适合接班,不管他们是选择自己去创业,还是从事和家族企业完全不同的行业,一代创始人应该予以尊重,另找其他途径完成企业的接班大计。

选择二代接班是家产延续的有效方法,相对而言,二代的主人翁意识强于职业经理人,安排得好的话,对企业价值观的传承会更到位,但缺点是选择面窄。职业经理人选择面更广,但对企业的忠诚度却没有二代强,好处是能激励更多人为企业奋斗,是一种机会的象征。

“现代”的不一定最适合

从全球来看,职业经理人模式或者是家族接班模式,各国企业都广泛存在。相比较而言,美国企业更多的是职业经理人模式,最典型的是通用电气,但其接班的职业经理人,也需要通过轮岗和长达几十年的考察来选拔、挑选。日韩企业里家族接班模式偏多,欧洲企业没有明显偏重,两种模式的比例相当。

目前公认的公司治理全球最佳实践,是董事会向全体股东负责、经营层向董事会负责的二级代理机制,其中董事会的主要职责是规避重大风险,因此采取议会制,即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率,因此一般采取CEO负责的总统制。事实证明,轮换式CEO或双CEO均极为罕见且成功率很低。

无论是华为的轮值CEO制度,还是新希望的联席董事长制,外界都表示尚不能确定会是两家企业接班人的恒定制度,甚至是华为自己,也表示轮值CEO制度是不是好办法需要时间检验。

值得注意的是,无论是茅忠群、汪小菲还是刘畅,都不约而同地在面对媒体时透露过,将来会考虑引入职业经理人和现代化的管理制度,让家族企业变身为公众公司。但是欧洲和是日韩的家族企业,思路和他们并不相同甚至完全相反,后者的实践表明,代代相传的百年家族企业同样可行。


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