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创业25年 华为是如何“步步为营”成为世界500强

2013-07-16 21:12:04来源:商界热度:评论

创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

视角五:技术的嗅觉与速度:创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

BDA咨询公司首席分析师方美琴认为,华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势,那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了,华为的研发是怎么回事?

“院土”的高效研发任正非曾经公开承认,“至今,华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进,以及集成能力的提升,我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

任正非并非不想做原创性的发明,不过,知识和专利的积累需要时间,更需要大量有创新能力的人才,而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式:

①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂,第一时间研究产品问题;

②高效研发。华为46%的员工是研发人员,分工合作实现高效;

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场,市场人员要回来搞研发。任正非宣称:“华为没有院士,只是院土(商业工程师)。要想当院士,就不要来华为。”他在创业时就明白:只有卖出去的技术才有价值,卖不出去就等于废品;

④第一时间申请专利,积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量,占全球第一,目前已申请4万多项国际专利。

华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比,发现前者需要三个月完成的研发流程,华为基本一个月内就可以成型。因此,虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性,但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发,以及快速、准确的执行能力,正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

这里有两个小案例。1997年,天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。任正非当时紧急指示:“这是个金点子,立刻响应。”在2个月后华为就做出了201校园卡,推出后市场反应热烈,很快推往全国。等其他公司反应过来时,华为已做了近一年时间。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新。

1999年,华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时华为已经觉察到这个将要出现的市场,暗自做了技术储备。中国移动一提出需求,华为立刻全力响应。中国移动一期工程全国铺了25个省市的点,只有华为一家承建。2年内,华为没赚到一分钱。结果业务成功推出后,中国移动二期招标时一次性给了华为8.2亿元,成为当时华为最大的一笔合同,利润远高于其他产品。之后别的厂家跟进,价格却只有当初的1/5了。

系统的技术嗅觉今天,华为正在从网络业务向云计算和终端业务延展。云战略、终端战略、系统设备构成了华为新的“云管端”战略。华为的手机和宽带数据卡等已在全球市场取得巨大成功。在全球市场,华为的高效敏锐研发又是怎么做的?《IT经理世界》署名吴颖的报道对此有具体分析。

3G网络在全球刚启动的时候,3G的杀手级应用到底是什么?没有人知道。耗费巨资建设了3G网络的国际运营商们面临着巨大的经营压力。而能够将笔记本电脑与无线网络连接在一起的数据卡,就成了运营商的救命稻草。数据卡并不是华为发明的,而且只能算是个“科技含量不高”的小玩意。当年不少欧美大牌终端和设备厂商,根本就没有把小小的数据卡放在眼里。但华为看到了背后的机会,通过持续不间断的创新,将数据卡变成了一个可以普及的产品。

以前的数据卡,用的是PCMCIA的插槽,体积大,还需要光盘安装,随着USB接口方式的普及,华为在和欧洲运营商进行交流时发现了这个机会。

华为发现这个机会,当然很重要的是靠“不打领带的关系”,同时华为对发现研发商机的方法进行了深入研究,掌握了一系列方法,甚至把它们视为自己最新最核心的竞争能力。

2006年年中,华为第一款USB接口的数据卡E220正式发货给一家奥地利运营商,并引起业界的极大关注,创下了单款销量突破1000万部的傲人记录。“E220当年获得成功的原因主要有三点,一是满足了用户的体验,二是USB接口的适用性更为广泛,三是即插即用,携带方便。”2009年,华为将易用性再次提高,推出了无线上网卡,借力iPad热销,被广大用户“爱称”为“iPad绝配”,在日本、欧洲、亚太、非洲等地上市后受到广泛热捧,2010年在日本的销量就超过了100万台,全球超过300万台。华为产品一次次的改进其实并不是革命性的发明,但却使创新、成本和易用性等移动终端最关键的几个要素得到了最佳的平衡。

数码相框是华为发挥差异化竞争优势的另一个典型案例。华为开始做相框的时候,业界的产品已经很多,索尼、三星、LG都看好这个领域,并大举进攻,推出了形形色色的产品。不过这些相框是把SD卡插进去才能读取照片的消费类产品。显然,如果做同类型的产品,华为没有任何资源和经验,更不用说优势了。

但是这个时候,华为发现电信运营商有一个新的需求。发展3G之后,一些高端的运营商遇到了一个很大的问题:发展数据业务给3G网络的承载能力带来了巨大的压力。因此电信运营商最需要的数据业务是既能提高ARPU值(每用户平均收入),又要对网络的冲击比较小。

而华为带3G模块的数码相框就同时满足了运营商的这两个需求。这种数码相框是以彩信的方式去接收信息,它是瞬间性的,对于数据业务网络冲击很小,又能给运营商带去可观的收入。

华为平板电脑采用了同样的思路,也大获成功。

这就是华为关于产品研发的逻辑。

华为未来的逻辑? 华为能够在这些夹缝市场中找到机会,离不开华为长期坚持基于“鲜花插在牛粪上”的战略,从不离开现实去盲目创新,而是基于原有的产品去开放,去创新。不过要想获得真正的成功,成为这个行业里真正的大玩家,华为终端必须在主流市场经受洗礼和考验。那就是,智能手机。

2012年第四季度,华为智能手机销量首次位居全球第三。

华为昔日的业务,几乎全是面向运营商展开,从某种角度来说,华为是为运营商而生的。如果说以往华为只需要紧盯爱立信就可以了,那么现在的华为已经站在了新的起跑线上,需要瞄准的对手是思科、谷歌、IBM、三星、HTC等等公司。而企业客户和终端消费者,更是对品牌尤为看重,华为之变迫在眉睫。

转变能否成功的关键不是超越对手,而是如何超越自己。超越自己,华为是否还将创造出新的成功逻辑?


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