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创业25年 华为是如何“步步为营”成为世界500强

2013-07-16 21:12:04来源:商界热度:评论

创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

视角四:高利润是一张抄底牌:竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到,它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法,将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉,沉到底,沉到不能再沉,再坐牢坐实,然后三下五除二,打败对手,踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式,一是超低价,一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同,以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨资研发新产品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期,然后开始向市场推广新产品,赚取高额利润……周而复始,形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有人看见有利可图,开了第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四家……豆腐店越开越多,价格降到8毛,王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二,它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破灭以后,华为敏锐地发现,电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动,因为技术的发展远远超过了目前的客户需求,新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新,新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价,那么肯定是低价,直接沉底,按行业平均价格来看,一开始就是亏损的。这样,华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势,往往会丢掉市场份额;同时,不可能有小公司再度崛起了。试想:王小二第一个豆腐店就定价8毛,还有人会开豆腐店吗?2008年中国电信CDMA投标,华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网,竞争对手UT卖1800元/线,华为率先推出600元/线,UT就消失了,华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL,华为也是同样的招数,实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗?事实证明,在整个产品生命周期中,华为大赚。

如果华为是上市公司,就要对每季度的业绩负责,就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价,从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作,就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式,称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场,华为从1998年开始拓展,连续8年亏损,但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司,可能第三年就砍掉了巴西分公司,就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业,也不敢有如此气魄。

显然,这就是前面说到的华为不上市的原因之一。


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