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阿里的“三个相信”、本田的“三喜欢”:企业究竟靠什么长寿?

评论 2018-07-09 16:50:43来源:互联网热度:

把企业做死可能一个条件就足够,但要企业长寿需要满足很多个条件,而且在现象、形态上来说,需要多少条件是不清楚的,也是不确定的,条件本身还都是在不停变化的……

企业何以能永续经营?

这可能是企业家无数次自问的问题。

20世纪50年代,日本本田汽车的创始人本田宗一郎就和他的事业伙伴藤泽武夫一起很多次探讨这个问题。

本田宗一郎说:许多人把事业的要素归纳为资本、劳动、经营这三者,而把最重要的时间因素给疏忽了。不管何等卓越的创新和发明,在人们迫切需要它时不能提供出来,它就毫无价值可言。所以,让企业得以永续经营、基业长青才是企业根本性的追求。

但是,把企业做死可能一个条件就足够,但要企业长寿需要满足很多个条件,而且在现象、形态上来说,需要多少条件是不清楚的,也是不确定的,条件本身还都是在不停变化的……

企业究竟有没有本质性的、不变的内核可以把握?抓住根本再及其余。

本田发现“三喜欢”原则

本田宗一郎和藤泽武夫经常彻夜长谈,最后他们二人悟出了一个非常简单的道理,就是“三喜欢”原则,即:让造车的人喜欢,让卖车的人喜欢,让用车的人喜欢,满足了这三类人的喜欢,就不必再为企业做大而发愁了,也不必担心企业做不久。

为什么?

本田宗一郎和藤泽武夫是从“企业为什么会死”这个问题出发进行逆向思考,寻找“什么是企业的根本”。他们认为,一个企业倒闭往往与资金流断了有关。但资金流断了只是表象,背后的原因是产品不能畅销,而产品不能畅销的原因是消费者、经销商,甚至是员工都不喜欢产品和生产产品的企业了。这个链条其实很简单:消费者、经销商、员工不喜欢了——产品不能畅销——资金流断掉——企业倒闭。

也就是说,决定企业能否长久生存下去的根本是消费者、经销商、员工,按现在的话说就是产业价值链上的利益相关者是否喜欢。

于是,本田宗一郎和藤泽武夫慎重的把“三喜欢”原则写进“社是”(企业的价值立场和根本大法)里,要求任何人都不能违背,尤其是各级经理人员必须要坚守这一原则,维护公司利益,否则就是不合格的员工。

 “三喜欢”原则是密不可分的,缺一不可——干的人要是不喜欢,会把这种不喜欢传导到产品上,就不会有用的人喜欢;但是如果只是让干的人喜欢,合作者、供应商如果不喜欢,干的人和用的人的喜欢就不可能持久的继续下去。所以。“三喜欢”链条上的每个环节既是起点,也是终点。顾客是起点,只有满足顾客的要求,才可能满足干的人和卖的人或合作者的需要;顾客也是终点,企业最终一定得靠满足顾客要求来寻求发展。干的人看起来是起点,但也是终点:人们为什么要加入一个企业,为什么要为企业目标努力,是因为目标的协同性,也就是员工在实现组织目标的过程中同时也实现了个人的目标。如果企业不是为了员工,也就没有了目标协同。

抓住根本,不及其余。“三喜欢”就是本田经营的宗旨和进行组织化建设的最高纲领。

本田宗一郎之所以成为现代企业史上的标志性人物,不仅在于他的经营理念,更是因为他在企业哲学思想上树立了国际性与普遍性的典范,虽然“三喜欢”看起来简单朴素的就像在说人得吃饭才能活下去一样。所谓大道至简,大概就是这样的。

阿里巴巴的三个“相信”

前不久,阿里首席人力官童文红的一个讲话:“阿里要靠什么活过102岁?”在朋友圈热传。

众所周知,阿里是一家喜欢讲文化的企业,从马云到各层高管,他们在各个场合都在讲自己的文化和价值观。

童文红讲到:“随着整个社会不断发展,特别是技术的进步与发展,大家谁也不知道未来会变成什么样。组织是不是没有边界?未来的人怎么管?会有一堆难题。但是,无论社会怎么变化,组织形态怎么变化,其实本质上和人一样,最核心的是要探讨组织的内核有没有变。内核就像一个人的思想和精神一样,只要这个东西在,不管碰到什么变化和困难,这群人都是有智慧的,可以走过去的。”

在阿里巴巴19年走过来的历程当中,内核是什么?

童文红总结阿里巴巴有三个相信:第一个,对使命愿景的相信。“让天下没有难做的生意”。第二个,是对文化的相信。 “一群有情有义的人,做一件有意义、有价值的事儿”,组织原则。第三个,相信人是组织里最重要的。“比技术更重要的是人,我们相信人的发展,只要每个人在组织里得到发展,就能激发出内在的力量,就同样能够让组织发展。”

也有人可能说:阿里只成立了19年,与存续了70年的本田公司放在一起讲是不是有点不太配?可是,相比于20世纪工业大发展相对稳定的技术周期,阿里的19年可是信息技术更迭发展最快的19年。就像人类农业文明经历了2000年,工业文明只用了二三百年,但信息革命只用了30年一样,没有办法绝对类比。

相比于创立在上世纪的企业来讲,今天在技术发展变化加快、市场不确定性增大的21世纪,企业要永续经营,变量更多,难度可能更大,但企业的根本是不会变的。

“对怀揣百年梦的企业来说,没有别的选择,只能把关乎企业前途与命运的价值理念转化为具有制度性约束力的企业原则。进而,把企业原则转化为一系列制度规范,约束与激励全体成员做到。矢志不移,坚持做到。如此,即便失败了,也死得有价值,死而无怨。”

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