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小资企业如何处理好业务与内部管理的关系

2018-03-08 11:14:07来源:互联网热度:评论

小资企业是国家经济当中一个比较弱小的企业群体,正如刚刚出生的婴儿,成长较快,有朝气、有活力、能折腾、灵活好动......同时也催生了野心和狂大,不能安分守己、脚踏实地,有时不免摔跤、碰壁,甚至夭折。

小资企业是国家经济当中一个比较弱小的企业群体,正如刚刚出生的婴儿,成长较快,有朝气、有活力、能折腾、灵活好动......同时也催生了野心和狂大,不能安分守己、脚踏实地,有时不免摔跤、碰壁,甚至夭折。

小资企业的出现,伴随着是企业的内部管理问题。小资企业老板的前身可能是个体经营者,可能是打工者,可能是书生一枚......总之,都会有一技之长,或业务、或技术、或信息,最缺的就是管理,而内部管理恰恰是一个企业的主要活动之一,就如安营扎寨一般,之前单打独斗,可以随遇而安,而今要带兵打仗,就要有根据地,并且建一个坚固的根据地。老板既要带病又要管后勤,从精力上不能兼顾,从能力上也不专业,所以必须有专人打理。

找个专业的人做内部管理,本没有错,但是如果过于强调内部管理本身,可能就舍本逐末了。拿某公司来说,老板是典型的个体户起价,小学文化,懂业务,不懂内部管理,公司成立5年以来,尚未转变过去个体经营者的管理角色,亲力亲为,高薪请了三位专业人事做管理,一位是某跨国公司中国西北大区销售总监过来做销售总监,一位是国有企业人力资源部门中层做行政人事总监,一位是40多岁经验丰富的财务人员做财务管理。人员配备到位,企业的主要支撑力量到位,按理说,企业有足够的管理保障推动企业的发展。实际上,从效果来看,除了每个月多支付工资外,企业的效益并没有得到改进。究其原因,我认为有几个原因:

一是老板事必亲为,专业人员难以发挥作用。老板虽然请了专业的人来做管理,但是在思想上没有转变,小到办公设备采购、大到办公室装修、经销商管理,都必须亲自过问,专业人员在其中成了执行者的角色,而非管理者。

二是不放心。专业人员的方案、办法、计划,老板总认为他们对公司不了解,做的工作未能结合企业的实际,对过程、文字的计较多于结果。对于企业来说,办法、制度、方案无好坏之分,重要的是落实和结果,其次才是过程和细节。

三是老板再过于看重管理。一个员工总数10人、年销售额2000万、利润不到10%、90%业务由老板贡献的小公司,每年掏出40万元请专业人员做内部管理,不得不说是在烧钱。小资企业本身是在社会经济活动的夹缝中生存,最缺的不是人,而是钱。钱随时会成为压倒小资企业的最后一根稻草。所以,单一的强调企业的规范性和内部管理,对小资企业来说,成本过大、要求过高,应该量力而为。

因此,本人认为,小资企业首要的工作是做业务,不断积累资本。公司所有部门、所有工作、所有人员的绩效导向就是业务。而在管理人员的设置上,分配好三类人:业务人员、服务人员、保障人员。业务人员是利润的直接创造者,根据业务规模和市场配置;服务人员是跟进客户的人员,如财务、产品、运输、配送、客服、售后人员;保障人员,如行政人员或人事人员,做好两件事,一是公司档案的保存,一个服务员工的后勤工作,最多两个人,并且只需要配备基层岗位,待遇适当高于其他公司同类岗位工资即可。

公司行政人事部门人数的配备和职系的设置是与企业的发展规模和阶段密切相关的,初创企业,首要强调业绩,由业绩驱动;成熟企业,首要强调规范管理,由制度保障;转型企业,首要强调思想变革,由人力资源主导。所有过早的强调企业的内部管理,不仅使企业背负压力,还会造成人才的浪费和流失。


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