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“特斯拉=学习,华为=权威”8种风格你最爱哪一种?

2018-01-17 16:01:23来源:互联网热度:评论

企业文化是组织中的隐性人际规则,它持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。团队中的文化规范界定什么是被鼓励的、不被鼓励的、被接受的和被拒斥的。

企业文化是组织中的隐性人际规则,它持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。团队中的文化规范界定什么是被鼓励的、不被鼓励的、被接受的和被拒斥的。如果能恰当地与个人的价值观、动机和需求结合起来,企业文化将释放巨大的能量,推动团队追求共同目标,帮助组织构建强劲增长的能力。

很多企业创始人和有影响力的领导者能建立新的组织文化,让他们的价值观和信念延续数十年之久。根据我们的观察,最优秀的领导者能全面认识所处环境的文化多样性,能察觉变革的时机,并能灵活发挥自己的影响力。

不幸的是,从我们的经验看,大多数努力打造卓越组织的领导者,对企业文化都感到相当困惑。很多领导者或是完全忽略组织文化,或是将其降级为HR部门事务,变成业务的次要问题。领导者会为战略和执行制定详尽周密的计划,但由于他们不了解企业文化的力量和特点,这些计划往往会偏离正轨。正像有人说过的,“文化能把战略当早餐吃”。

企业并非一定要落入这种境地。我们的研究显示,企业文化其实可以被管理。在最大程度上提升企业文化的价值,降低风险,领导者应采取的第一个、也是最重要的行动,是充分了解企业文化运作的原理。

八种企业文化风格

我们综合100多种常用社会学和行为学研究模型的核心结论,总结出八种可测评的企业文化风格。

1.关怀。这种文化风格强调关系和相互信任,工作环境温暖、重视协作、包容开放,组织成员相互帮助支持。员工的凝聚力来自忠诚,领导者强调真诚、团队协作和积极的人际关系。

2.愿景。这种文化风格的代表是理想主义和利他主义,工作环境包容、鼓励同情心,组织成员致力于为世界的未来创造长期价值。员工的凝聚力来自对可持续性和全球社区的关注,领导者强调共同理想,以及为全人类做贡献。

3.学习。这种文化风格的特征是探索、外向性和创造性,工作环境创新、开明,组织成员积极寻找创意灵感,探索不同可能性。员工的凝聚力来自好奇心,领导者强调创新、知识和冒险。

4.愉悦。这种文化风格表现为乐趣和兴奋,工作环境轻松愉快,组织成员倾向于做让自己快乐的事。员工的凝聚力来自玩乐和刺激,领导者强调自发性和幽默感。

5.结果。这种文化风格的特征是成就和取胜,工作环境重视结果和能力,组织成员追求卓越表现。员工的凝聚力来自对能力和成功的渴望,领导者强调目标达成。

6.权威。这种文化风格的特征是强势、果决和大胆,工作环境竞争激烈,组织成员努力争取个人优势。员工的凝聚力来自强有力的控制,领导者强调自信和主导权。

7.安全。这种文化风格强调计划、谨慎和充分准备,工作环境稳定、可预见性强,组织成员风险偏好低,遇事深思熟虑。员工的凝聚力来自被保护和预知变化的需求,领导者强调脚踏实地和预先计划。

8.秩序。这种文化风格强调尊重、结构和集体守则,工作环境有条不紊,组织成员遵守规则,努力融入。员工的凝聚力来自协作,领导者强调遵循规章制度和传统习惯。

根据人际互动(独立或互助)和应对变化(灵活或稳定)方面的属性,我们将上述八种企业文化风格整理为整体文化框架。这个框架中,距离较近的文化风格(如“秩序”和“安全”)经常在组织中和员工身上同时体现。相反,在图表对角线两端的文化风格(如“安全”和“学习”)就不太会同时出现,组织若想兼得就必须付出很大能量。每种文化风格各有利弊,没有哪种风格本质上更胜一筹。一个组织的文化可以由占绝对和相对优势的风格决定,也可以由员工对特定风格的认同决定。

(企业 CEO 和创始人经常有意或无意地在公众场合发表组织文化方面的观点,这种表态包含重要线索,帮助我们理解他们思考和引领 所在公司文化的方式。 )

这个框架必然包含基本的权衡取舍。尽管每种文化风格都有其优势,但受限于客观条件和需求冲突,企业不得不对核心价值观和行为规范做出艰难取舍。很多组织既强调“结果”也重视“关怀”,但这两种文化风格并存可能会让员工困惑:应当尽最大努力达成个人目标、不惜代价完成任务,还是通过团队协作分享成功?工作性质、商业战略或组织架构,都可能让员工难以在二者之间取得平衡。

与此相对,兼具“关怀”和“秩序”两种文化风格的企业,着力打造重视团队协作、信任和彼此尊重的工作环境。这两种文化风格相互强化,同样有利有弊:益处是员工忠诚度、敬业度和保留率高,内部冲突较少;不利的是,组织容易陷入群体思维,决策过于依赖共识,回避困难问题,持有僵化的对抗心态。重视“学习”和“结果”的领导者寻求创业精神和变革,可能会觉得“关怀”和“秩序”这一组合让人窒息。经验丰富的领导者能运用现有文化优势,同时掌握推动变革的微妙技巧。他们可能会利用“关怀”和“秩序”型文化的参与特质调动员工的积极性,同时找到一个侧重“学习”风格且得到同僚信任的“内部人”,通过人际关系网络传播变革理念。

企业文化测评

开始着手塑造组织文化之前,领导者有必要先了解现状。这张测评表和下面列出的问题,能帮助你对本公司的文化风格形成初步认识,并开启讨论。

你需要观察组织现在的运营方式、价值观、员工行为方式和凝聚力的来源。可以邀请一位同事,根据所在组织的实际情况,分别对每一项打分。将每行的两个分数相加,对八种风格进行排序。总分越高,对应的文化风格就越显著。比较你和同事的排序结果,讨论下列问题:

对于目前的组织文化,你最喜欢什么?

你希望改变哪些行为和思维方式?

组织领导者示范文化风格的效果如何?

组织中最成功的人有何特征?

当新人无法在现有文化风格中取得成功,最常见的原因是什么?

塑造企业文化

首先,你必须明确定义理想的组织文化。最好的企业文化有些共同特征:与公司的战略方向一致;在执行上有足够优先级;反映外部商业环境的要求。合理的文化转型目标应当具体可行。例如,“重视客户”可能不够清晰,导致公司在招聘、领导力发展和运营上决策不统一;更好的表述可能是“与客户建立真诚和积极的关系,以谦卑的态度服务客户,作为丰富品牌文化积淀的使者投入服务”。

了解现有文化

分析目前的组织文化,包括本公司的创建和历史、价值观、次级文化、领导风格、团队状况等。找出目前文化风格的优势,分析对组织的影响。如果需要,可与核心利益相关方和有影响力的组织成员进行对话。

考察战略和外部环境

评估当前和未来的外部状况和本公司的战略选择,并据此分析哪些文化风格需要加强,哪些需要弱化。根据能够支持未来变革的文化风格,定义文化目标。

基于业务现状描述文化目标

将文化目标与组织的变革重点结合起来,不要将其表达为文化变革议题,而应着眼于待解决的现实问题和通过解决问题创造的价值。重点利用领导力协同、组织对话和制度设计,引导组织文化转型。


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