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只认真不负责,你凭什么当管理者?

2017-06-22 14:25:03来源:互联网热度:评论

管理学大师德鲁克曾说,如果用一个词来描述管理的本质就是“责任”,用两个词来描述就是“责任、责任”,用三个词来描述就是“责任、责任、责任”。

管理学大师德鲁克曾说,如果用一个词来描述管理的本质就是“责任”,用两个词来描述就是“责任、责任”,用三个词来描述就是“责任、责任、责任”。可见,责任之于管理是何等重要,承担责任是管理者的第一要义,对管理者最根本、最起码的要求就是能够负责。但责任的涵义是什么,管理者该对什么负责?对谁负责?怎样才算负起了责任?人们对这些问题的认识却相差甚大,有的人认识片面,有的人甚至产生了很大的误解。

用“认真的态度”模糊了负责的本质

有人认为做事认认真真,一丝不苟就是负责;有人认为加班加点,勤劳肯干就是负责;有人认为愿意或主动接受任务就是负责。这些观念表面看起来是很对的,但实际上是偏颇的。

教科书或一般的领导者在谈到责任时,几乎都用一句话表述,即“认真负责”,久而久之,在多数人的头脑中形成了“认真=负责”观念。“认真负责”其实包括两个意思:认真,讲的是态度,是一种姿态;负责,其本意是要对结果负责,由于这句话连在一起使用,于是在人们心目中形成了“认真=负责”的观念,认为只要做事认真就算我负责了,而没有更进一步想清楚对什么负责。

作为管理者,必须明白他要对结果负责,而不是其它。做事的态度、行为和过程只是达成结果的条件,不能用态度、行为和过程来代表结果,毕竟它们是两件事。达成预期的结果才是对结果负责。

管理者必须追求结果,只有在规定的期限内、在既有条件下、达成预期的目标和结果,才能算是一个合格的管理者。对结果负责必须成为所有管理者的工作信条,成为潜意识中的观念,无须提醒警示,就象血液静静地在身体里流趟,哪里需要就到哪里,自然而然地进行。

对结果负责概念模糊的人常有以下表现:

(1)总是强调自己工作的辛苦性,工作的难度如何如何大,做了多少多少的努力,加了多少多少的班。总想用工作量、用工作时间来代替结果,证明自己是负责的,换取别人的同情与宽容。

(2)推脱责任。出了问题,赶紧撇清自己,申明与自己无关,证明自己的清白。总是说下面的员工谁谁的工作能力不够,积极性不高,性格有缺陷等。“我总是跟他们强调,跟他们说,要他们努力,要他们注意,他们就是不听”等等是他们的口头禅。

(3)找客观理由,把问题归因于外在事物或客观原因。如经济环境不好,政策或制度限制太多,竞争对手太强等等。

用“对组织负责”的概念泛化了责任对象

必须明确负责的具体对象

我们常常听到管理者振振有词地说“要对组织负责”,这种说法本身是没有错的。但是,如果责任不落实到具体对象上,所谓的负责就是一句空话。我们不能用宽泛和虚化的概念来模糊负责的对象。作为管理者,要非常明确地知道你负责对象就是你的上级。

确实,作为组织的一员,我们应该对组织负责。但在一个组织体系里面,你跟组织的接触点在哪里?谁代表组织呢?那就是你的直接上级。一个组织的管理体系在其本质上是为达成组织的战略目标而建立的一套责任体系,这个体系正是通过每一个结点对上级负责而建立起来的。这是组织建立的基本原则。如果某一个结点违反这个原则,就相当于这个结点的细胞癌变了,如果这个癌细胞扩散,这个组织会走向死亡。

必须对直接上级布置的任务负责

对上级负责,就是要接受上级的工作任务安排,服从命令听指挥。这是对上级负责原则的最基本要求。在接受任务时,必须准确理解上级的任务要求,包括任务的目标、执行的原则,以及现有的条件和基础,特别要清楚界定结果的标准。同时,也要求上级布置任务时必须清晰准确,重点突出,简明扼要,切记不能模棱两可。下级在接受任务时,可以通过询问、反问、讨论的方式对目标、条件、原则、结果进行澄清和确认,也可以通过与上级的讨论、沟通对任务的这些要素重新定义,但不要把这个过程当成讨价还价的机会。

对上级负责,就是要及时与上级沟通工作进展情况。让上级了解情况,征询上级的意见,必要时可以请求上级的支援。

对上级负责,就是要接受上级对任务完成情况的检验和考核,包括对过程的监督,接受上级的奖赏和惩罚。

如何做到负责?

原则虽然很清楚,但现实中,有相当一部分管理者处理不好与他们直接上司的关系,其根本原因就是没有理解管理者必须对上级负责这一基本原则。下面两种情况是比较普遍的现象。

1、上司更替时

特别是当新上司的风格与原来的领导差异较大时,一时适应不了,于是不喜欢新的上级;不喜欢工作标准要求高、认真、严厉的上司,不喜欢直截了当批评下属的领导,认为不给下属面子。还有一些属于竞争失败者,心理不服气,产生抵触情绪,不愿服从新上司的领导。由于对上司有抵触,导致上下关系不好。作为一个职业化的管理者来说是不正确的心态,应该纠正调整。

2、上级的专业能力不够强或水平不高

特别是一些基层工作的技术尖子,业务高手,他们喜欢去跟上级比技术、比技能,如果上司不如他,就瞧不起他,挑战他,给他制造麻烦和困难。作为管理者,要努力成为内行,在专业和业务方面要力争成为行家里手,在下属中树立起自己的专业或技术的权威性。中高层管理者在业务技能上没有太高的要求,但一定要熟悉、精通行业,成为行业专家。


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