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你们公司很可能陷入了一场“假转型”

2017-05-11 15:45:19来源:智慧云董事会热度:评论

单个来看都有一些道理,但缺乏完整性和系统性,容易让人走入误区。企业转型就像生物进化一样,不只是一个局部的变化,而是系统性的变化,因此要有系统思维,没有系统思维的转型不会成功。

有关企业转型的流行误区 

我发现,很多在讨论转型的书籍和文章都会陷入一些误区。当我们在谈论转型的时候,我们到底在谈论什么?下面是集中比较流行的观点:

1.认为转型就是转行。比如说以前做制造业的不做制造业了,该去做互联网了,以前做做基建也不做基建了,改去做3D打印机,总之是什么时髦做什么。

2.不去做实业了,转去做投资。现在中国有12000家各种各样的投资机构,很多都是一些传统行业拿着钱没事干去做投资机构,他们认为这个是转型。

3.转型就是互联网转型,就是积极拥抱互联网,包括互联网营销和电子商务都是如此。这是现在比较主流的声音,也是许多培训师的热门话题。

4.转型就是互联网思维。互联网思维有至少100种解释,其中雷军的解释是最流行的,叫专注、极致、口碑、快,很多人以为具备了互联网思维就转型成功了。

5.要做"互联网+"。过去一年至少有十本关于"互联网+"的书籍,非常流行,当然还有"+互联网"的书籍,这个和企业的互联网转型有相似之处。

6.人们总是相信,转型一定有一个“一招飞天”的招式。大家都在苦苦寻觅这种招式和捷径,有了这个招式和捷径之后,转型就立马能够成功了。 

这些解释或多或少都有点道理,但真的是完整的解释吗?

我认为,这些解释都像盲人摸象一样,单个来看都有一些道理,但缺乏完整性和系统性,容易让人走入误区。企业转型就像生物进化一样,不只是一个局部的变化,而是系统性的变化,因此要有系统思维,没有系统思维的转型不会成功。

价值创新是企业转型的核心环节 

为了让转型的思维更具系统性,我提出了一个关于企业转型的系统模型。这个模型的中间是价值创新,这是企业转型的核心要素。围绕价值创新这个中心点,分别是企业的四大模式——分别是商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的创新和改变。

企业转型的核心在于价值创新,没有价值创新的转型只是转行而已,也就是换了一个行业继续做,对产业没有太大的改变,还是一些低水平的重复。现在很多传统企业在一个行业活不下去了,看别的行业都觉得花团锦簇,以为换个行业就能活。其实现在每个行业竞争都很激烈,如果不能做到一个行业的前几位,企业是很难有较大的发展空间的。

价值创新是所有转型的核心要素,无论是像海尔这样的相关战略多元化的企业,还是像复星这样非相关多元化投资类的企业,他们在转型的时候,一定要问自己一个问题:我能给客户带来什么新的价值?我能对现在的竞争格局带来什么改变?脱离了价值创新这个基本点,所谓的转型是没有出路的,无非是一些低水平的竞争,最后还是转不过去。

价值创新既有技术、产品和服务层面的创新,也有之前提到的四大模式的创新。而且这四个模式是相互影响的,企业要转型,首先是完成商业模式的创新,而商业模式的创新必须需要管理模式和资本模式的创新,所有这些创新的背后则是企业家和管理者心智模式的改变。

商业模式:对价值创造和传递环节的重塑

先说商业模式。商业模式最核心的就是客户价值主张,落实到企业就是产品和服务,这是所有企业中间最核心的要素。如果说谈企业所有的活动都归结于一个点,这就是产品和服务,其它所有的运营活动都是围绕这个点来展开的。“产品为王”,产品和服务是价值主张的呈现,是连接企业和消费者的桥梁,是企业综合实力的呈现,怎么强调都不过分。脱离了产品和服务去谈营销和资本,往往是舍本逐末,可能会有短期成功,但不会持久。 

现在大家都在谈“互联网转型”,我们重新审视一下:互联网到底对企业转型意味着什么?德鲁克是管理大师,他说互联网最大的作用就是拉近了人和人之间的距离。他说这句话的时候是上个世纪九十年代初期,商用互联网刚刚出现,我认为他还是非常有远见的,抓住了互联网的本质,这个比现在流行的所谓互联网思维更有洞见。

尽管技术变化那么快,但核心的东西没有变,只是要拓展一下,它拉近了人跟人之间、人跟信息之间、人跟物之间、物跟物之间的距离,它的核心在于连接。互联网最大的价值在于连接,它让信息变得透明化,拉近了企业跟消费者之间的距离,让消费者有更大的主导权,而且它对企业从传递价值、创造价值、获取价值和支持价值之间发生根本的变化。

互联网对企业改变的第一步骤是传递价值,早期从互联网营销到电子商务其实是传递价值环节的改变。包括现在比较流行的O2O、P2P,其实都是价值传递环节的改变,当互联网营销取代传统广告,电商取代零售店,各种互联网+都是在这个层面改变。现在这个改变已经基本完成,未来能留下来的传递价值的平台都是在细分领域数一数二的,其他的平台都会死掉,因为平台具有天然的垄断性,我认为这价值传递领域的创新已经没有太大空间了。

传统电商现如今更多扮演的还是零售商的角色,把生产好的商品卖给消费者,但未来很可能是厂家直接和客户发生联系。通过收集客户诉求导入需求,需求导入之后再来安排生产,把整个消费模式的顺序给调换过来。以前是先生产再销售,现在是先销售再生产,这样可以大大降低库存量,而且能让产品变得更加定制化,有更高的利润率。从B2C到B2C,看上去只是文字顺序的变化,但其实是整个商业模式的改变。这是未来五到十年持续的热点。

互联网对整个收入结构和成本结构也产生了很大的变化。第一个是收入结构变了,以前的利润中心变成了成本中心,现在需要重新思考利润从哪里来的问题,他可能是广告,也可能是增值服务。第二个是把实业和金融有效结合起来,不再只是赚生产本身的利润,而且赚资本的溢价。比如小米一台电视亏本600元卖出去,360免费提供杀毒软件等都是通过补贴的方式获得用户,再通过其他方式加以变现,并且赚取资本市场的钱。

管理模式:价值支持系统的变革 

刚才提到了价值传递、价值创造,接下来就是价值支持。要完成上面一个价值传递和创造工作,一定要有相关的组织去执行它,这种组织形态跟传统的组织形态一定是两个概念。以前企业之所以越来越大,是因为它对外的交易成本太高了,所以希望通过扩大规模来降低成本,但现在随着互联网的到来,外部交易成本是在不断下降的。未来从组织的规模到组织的构架,到人才的体系和治理方式都会发生一连串改变,这就是管理模式的转型。

管理模式的转型主要体现在两个方面。第一,企业规模变小,组织扁平化。传统的雇佣制将被合伙人代替,每个人做自己擅长的事情,然后再结合起来。第二,人才在商业生态中的地位上升,资本的力量下降。100多年前资本为王,是因为当时资本很稀缺,导致资本力量大于人才力量。但现在是好的人才越来越稀缺,人才的议价权比以往大大增加了。

资本模式:从内部孵化向外部孵化的转变

资本模式的变化主要是指内部孵化向外部孵化的一个转变。内部孵化和外部孵化看上去只有一字之差,其实也是资本模式的一个大的转变。刚才提到了,以前资本的力量很强大,因此股东利益之上被认为是至高无上的王法,但现在像阿里巴巴这样的企业,实现和合伙人制度,企业不再是资本说了算,而是合伙人说了算,这就会影响企业的资本模式。

海尔的张瑞敏以前有个想法:“把员工变成创业者”,也就是让员工提出一个想法,企业提供资金并控股,让员工来运营这个创业企业。这个内部孵化的想法被证明一直不太成功,为什么呢?因为企业家是一种稀缺资源,大多数员工并不具备创业者的素质。后来张瑞敏换了一种玩法,那就是把“创业者变成公司员工”,也就是先投资外部创业者,先占小股,等企业有些规模之后在来控股,这就是外部孵化的概念。 

大公司做决策时总是希望规避风险,他们愿意出高价买一个好公司,但不愿意承担很高的风险。所以这种未来企业的内部孵化很有可能会慢慢被外部孵化所取代,这样就形成一种新的资本模式的并购。未来企业无法转型怎么办,那拿这些钱去扶持那些创业企业,它养大之后再把它收购过来。把孵化跟并购联合起来做,这也是未来企业转型很重要的路径。

心智模式:转型先转心,先变革领导力 

最后一个是心智模式的转变,这个是前面几个模式创新的基础,没有心智模式的转变,也就没有商业模式、管理模式和资本模式的创新。人是一切模式的变量,因此心智模式(或者说思维方式)的改变是非常重要的。当然我认为,这也是最难改变的部分。 

我们经常说穷则思变,要让一个创业者去改变想法是容易的,因为他什么都没有。但是要让一个成功的企业家说从头再来太难了,每个人所谓的智慧都是从他过去的经验中慢慢沉淀出来的,他的整个心智模式是由经历、教育决定的。一般来说一个人到了45岁以后,要去改变他的心智模式几乎不可能,这基本上是反人性的。

我认为这也是未来企业转型中间最大的障碍,转型先转心,能不能真的把心转过来,这是很大的挑战。人的心智模式是其它三大模式转变的一个前提,人的心智模式不改变,什么商业模式、管理模式、资本模式无从谈起。企业转型的驱动力是来自于企业家领导力的变革,如果企业家不能成为企业转型的支持者,他们将成为企业转型的障碍。


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