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都说万科离不开现管理层,他们有何过人之处?

2016-07-15 09:39:50来源:经理人分享热度:评论

为何万科核心管理团队的价值得到业内的一致认可?本文就来介绍一下万科的管理方法,为万科核心管理团队估清价值。

宝万之争、华万之争演变至今,万科管理层能否保存成为焦点。

于是,“万科如果失去核心管理层,还值多少钱?”之类的标题开始涌现,在这些文章里面我们会读到中石化原董事长傅成玉的背书(“优秀的万科管理团队是万科品牌价值的核心资源”),也能读到潘石屹在力挺同行(“万科真正的价值在于管理团队,在于他们的价值观和专业负责任的精神”)。

为何万科核心管理团队的价值得到业内的一致认可?本文就来介绍一下万科的管理方法,为万科核心管理团队估清价值。

万科在管控模式具有浓重的集权色彩

自2006年调整以来,万科采用的是相对而言集权的管理模式,具体结构如图所示:

万科管理上分为两个大的系统,一个是地产系统。地产系统中分为二级三层管控体系,第一级是总部,第二级是按照城市设置的公司(万科内部叫做一线公司),其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部,形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。

战略、品牌、融资、研发和流程上,万科总部会对一线公司进行全力支持。除此之外,总部还从三个方面直接管控一线公司,避免一线公司脱离总部,此为其集权的部分:

1.投资。投资决策权在总部,一线公司要买任何一块地,一个项目,都必须报由总部,需得到总部的同意方可动手;

2.财务。总部财务部管理其下任何一个一线公司的现金流管理和财务运营管理;

3.人事。一线公司的员工从总经理到普通员工分为五级,其中上面3级由总部直接任命,虽然一线公司可以推荐想要的人选,但最终的任命权在总部公司手中。

也就是说,一线公司基本上就形同前哨站,这个前哨战可以打探消息,写调查报告,最终得总公司拍板是否开打,就算打了,钱袋子还握在总部手上,回头“空降”几名管理人员接管公司。

总而言之,万科在管控模式上具有浓重的集权色彩。这种集权模式,仅仅靠制度是很难施行的,得靠其他东西辅之。

首先是文化。

王石四处张扬万科文化的优越是有道理的,没有文化的润滑调剂,集权模式注定难以持久。万科对文化、道德底线、价值观的管控十分严谨。从总经理到员工的每一个万科人,都要受到万科文化的灌输,保证整个团队的价值观一样,能形成战略共识。当一线公司的利益和总部公司的利益形成冲突的时候,能以集团利益最大化为准则,做出最优决策。

其次是严密的流程。

万科建立起了一套严密的管理流程,从质量、资金和人事等各方面进行管理。关键的地方,会有更加严密的制度流程形成层层制约,比如利用IT手段控制审批。透明和标准化的流程除了能让普通员工更注重业务本身,而非与顶头上司的人际往来,还降低了总部统一管理的难度。上文已经交待,万科总部公司掌握一线公司的生死命脉,总部高管权力非比寻常,那么这种集权模式如果不采用严密和透明的流程,注定会走向官僚主义和腐败。因此需要透明制度制衡高管权力,但是这种集权模式加上透明的流程,最终最大的权力将落入万科的核心管理层。

最后就是绩效

一定的绩效激励制度,让公司业务蒸蒸日上。


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