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整合“质量管理能力”,是并购成败的关键

2016-06-27 11:11:04来源:普华永道思略特热度:评论

目前中国经济逐渐步入新常态,中国企业正在积极寻找产品、科技和产业升级的机会,以期融入日益以消费驱动的中国经济,并购成为中国企业实现转型的重要手段之一。

目前中国经济逐渐步入新常态,中国企业正在积极寻找产品、科技和产业升级的机会,以期融入日益以消费驱动的中国经济,并购成为中国企业实现转型的重要手段之一。

过去十年间中国并购市场交易数量保持两位数增长,其中2015年中国企业的并购交易数量与金额均创下历史记录,全年中国并购市场宣布交易9420宗,同比增长37%,交易总额上升84%达到7340亿美元。

随着“一带一路”战略的实施以及亚投行的成立,中国与全球经济的联系也更加紧密,中国企业的“走出去”战略促使中国企业海外并购的热情持续高涨,2004-2014十年间,海外并购市场规模年复合增长率高达35%。并购的一个主要动力在于获取国外先进的技术和经验。展望“十三五”,经济转型、行业整合与重组、国有企业改制以及外延式扩张战略,这些因素将持续推动中国并购市场的增长和发展。

并购交易后首要挑战便是如何管控和整合。然而,交易双方文化和管理上的差距,缺乏有经验的整合团队和资源,相关专业知识的匮乏等因素均是整合所面临的挑战。

我们认为,“质量管理能力整合”是一个决定企业并购整合成败的关键要素。是否要对被并购方进行“质量管理能力整合”,什么是最好的质量管理能力整合模式,应该在哪些领域用什么方式管理与整合,都是企业并购是否能够实现战略目标的重要课题。

中国本土企业面临的质量管理能力整合挑战

1. 收购方尚无形成统一且具有企业特性的质量管理模式。

质量管理工作不仅仅停留在合规层面,质量管理领先企业的质量管理标准已经超过行业标准以保持竞争优势,同时根据企业的特性制定具有自身特色的质量管理体系。

以食品行业为例,雀巢、达能等大型食品跨国企业均建立了基于ISO9000/ISO22200的质量管理体系,该体系在行业标准的基础上均作了延伸。然而很多中国本土公司在早期阶段更注意营收的增长,质量管理的首要任务是满足合规要求,尚未形成具有公司特色的质量管理模式,在此情况下很难有效地将被并购企业的质量管理职能整合在一起。

图:领先的食品企业的质量管理体系

2. 外延式并购后对新领域质量管理缺乏了解。

中国目前经济结构正在处于转型阶段,传统制造业共同出现市场萎缩,产能过剩竞争加剧,利润下降,大量的同质化的传统产业面临被整合。同时以房地产行业和其他现金流充裕企业为代表的景气回落行业也在积极寻求转型,这类企业拥有大量现金或是资本市场资源,想通过外延式并购切入新的领域。但是相关专业缺乏成为总部对被并购整合的羁绊,如何迅速提升收购方在新领域的质量管理的技能储备也成为摆在面前的一大难题。

3. 收购企业总部对下属公司管控模式不清晰。

厘清总部对被并购公司的整体管控模式是做好质量职能整合的前提条件。中国本土企业在过去二十年实现了急速的扩张,在《财富》世界500强榜单中,中国(含港澳台)上榜企业数量由2005年18家上升到2015年的106家,业务线和地域较之前也更为复杂,然而很多企业总部并未对不同业态、不同地域的管控模式做出清晰的定义。尤其目前国企改革将进入全面实施阶段,国企并购大潮涌动,如何做好总部对下属企业的管控显得尤为重要。此外,民营企业已成为海外并购的主力军,2014年全年交易数量是国有企业的两倍多,交易额同比增长达94%,对于海外业务的质量职能要不要管?管哪些?怎么管?这些都是摆在中国企业面前的难题。


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