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马云:要做一家让中国骄傲的公司

2013-05-21 12:58:41来源:中国企业家热度:评论

对我来讲朋友比什么都重要,杨致远永远是我朋友、孙正义永远是我的朋友,我们在生意上有些问题看法可能不一致,不妨碍我们做朋友,这是很关键的。生意再增加100个亿没意义,那天我在一个论坛上讲,我们这些人都会在火葬场我送你、你送我。

淘宝团队曾认为,爆款是自然产物,市场化运作的结果,淘宝小二喜欢,卖家也喜欢。从公司管理角度说,爆款可以让考核指标之一GMV(成交总额)很漂亮。

可它的破坏性也很强。消费者喜欢物美价廉,因此等爆款、等打折。商家则觉得,不搞爆款就活不下去了。在内部,小二操作爆款最简单,搞个活动,流量倾斜,拉几个头部卖家,系统就跑起来了。“在一个生态系统里面,当出现一种强势且畸形物种时,就开始侵蚀到整个生态系统的良性发展。”阿里巴巴集团首席战略官、总参谋长曾鸣说,“表面上繁荣,其实蕴藏了巨大的危机。”

于是劣币驱逐良币效应发生,阿里的生态系统卡住了——头部卖家希望流量资源支持,小二有流量资源,两头一对接,腐败随之而来,文化价值底线难守。“一环套一环。”曾解释。

2009年初,张勇(微博)刚接手淘宝商城时,30多个人一起做项目。“说了往东,所有人都不能往西。”四年的时间内,淘宝商城更名为天猫,后又成立天猫事业群,已1800人,不可能每件事情都由一个人来做决定。

去年“双十一”之后,张勇明显感觉到组织和管理半径越来越大,业务越来越复杂。“有时候要抵挡住诱惑或者抵挡住本能反应。”过去半年里,他更多时候在等由团队其他中高层管理者来做决定,而不是依赖于自己。可问题出现了,同一件事,团队A觉得应该这么搞,B要配合;而B觉得应该反过来,A扮演配合角色。

不同业务线条也会发生冲突,曾鸣在阿里巴巴昵称是“教授”,可最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。“我原来很重要的工作是协调,两个BU(业务单元)打架了,我出面判谁对谁错,经常被双方骂着还得协调。”但这个称呼也给他一些启发。阿里巴巴垂直业务与共享平台业务很难合作,集团高管花了很大心思协调这两项业务。例如,天猫与淘宝之间的关系。天猫团队要独立发展,他们要有自己的一套商品体系、SPU(标准化产品单元)的整套制度。

这没错,只是这套体系与淘宝不能是完全割裂的,总不能让消费者在两个体系里面寻找、购买商品。作为垂直业务,天猫要做到快速反应,平台业务则要保持完整性、稳定性,传统方法很难解决。

在阿里巴巴,几乎每个业务板块都有一个“水帘洞”,洞外见光的东西是对付KPI的,洞里才是团队真正愿意玩的。

马云觉得,“水帘洞”像硬币的两面,它是自下而上,野蛮生长的力量,而相应的解决办法就是抛弃传统管理方式,将阿里巴巴变成一个“生态圈”。这个生态圈不仅能自我净化,还能在互联网时代中保持速度和创新。

2010年4月,马云召开组织部会议,将总监级以上高管全部叫到阿里巴巴滨江园区开会。这样的集结只有两次,一是阿里巴巴B2B上市前夕,再是要并购中国雅虎时。会议室大屏幕上放着西南大旱图片,鱼在干涸的湖底喘息。

超凡是阿里妈妈事业部总经理。当年他第一次参加组织部会议,以为这个秘密组织会讨论非常核心、高端的业务。看过纪录片后,还是“蛮震撼的”。 “马云不会要求阿里妈妈应该怎样怎样,他在启发阿里妈妈思考能为生态做些什么?”超凡说。

打造生态圈的思路是“协同”。在集团内部一次运营报告会上,三位80后提出要内部开源,忘掉“什么是你做的,什么是我做的”这些惯性思维。“这样做从根本上解决了BU与平台、垂直业务与平台之间永远理不清的冲突。”曾鸣兴奋地说道,“未来要运营这家企业,而不是管理这家企业。运营是大家一起努力,系统转起来的动力来自于开源、‘自组织’。”

最初,多数板块负责人并没有真正理解25个BU背后的东西,连马云自己也说不清楚,那到底是个什么玩意儿。可有一点已经达成共识,就是将协同机制梳理清楚。换言之,马云抛出了25个BU,倒逼着团队用新方法去尝试、去创新。

将“协同”当作管理方法相当抽象,但与传统管理方式相比效果明显。支付宝刚成立时,一遇到棘手事件,风控部、技术部、市场部七八个年轻人就会在杭州时代广场一个楼角碰头,抽根烟,然后各自散去,分头解决问题。后来风控团队一位成员提议说,咱们成立个ESU(应急响应小组)吧。遂成立。此后多年内支付宝没有大的信用危机事件发生。

2012年初,淘宝内部也成立了ESU,可效果并不是特别明显。支付宝高层想了想原因,发现他们陷入了“顶层设计”的怪圈。换句话说,推动淘宝成立ESU这事,并非团队自发做的一个事情。

新管理方式对团队提出了难度系数更高的要求,他们要时刻克制自己“管”的欲望,甚至要敢于容忍高度不确定性,允许一定程度上的“失控”。

去年7月,支付宝市场团队发生了一次乌龙事件。在“实际支付,人人有礼”活动中,他们给236位用户错误发送了中奖短信,这些用户原本中奖奖品是“网票5元代金券”,结果他们通知这些用户中了本次活动最大奖——iPad2。

ESU团队成员迅速反应,第一时间发出道歉信,然后遵守承诺送出了236台iPad2。马云没心疼,还说处理得好。团队成员之一陈亮负责前一项工作,道歉信第一句话是,“我们干了一件非常‘傻B’的事”。马云建议,这个词能不能改成“傻X”。ESU团队回复说不好。马云也没坚持。干嘛藏着掖着呢?

“阿里味”是阿里巴巴集团的内网,刚开放时内容丰富,可免不了声音嘈杂,各种内部矛盾晒得一清两楚,激烈程度一点儿不亚于外面的论坛。有时一条神帖往往牵涉到公司基本的价值观、基本做事方式,对文化冲击非常大。有一次,阿里任命一位CXO,阿里味上反对的帖子铺天盖地。这种情形下,大公司的管理权威要不要存在?这是难题。

高管团队决定不删帖,也不搞引蛇出洞、秋后算账。时间一长,员工越来越有判断力,神帖就少之又少,负能量的情绪渐进式释放了,“你不能删,不能批评,那会像突然打开高压锅一样。”曾鸣说道。


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