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雷军的野心时代

2017-12-19 16:38:17来源:雷军的野心时代热度:评论

两天前还在乌镇把酒言欢的雷军,美国时间12月5日已经站在了高通年度新品发布的现场。“小米下一代旗舰手机将搭载最新的骁龙845”,雷军志在必得。

两天前还在乌镇把酒言欢的雷军,美国时间12月5日已经站在了高通年度新品发布的现场。“小米下一代旗舰手机将搭载最新的骁龙845”,雷军志在必得。

不到十分钟的演讲,雷军介绍了小米MIX 2、新零售、IoT平台、国际化、专利。他想尽可能全面地表达小米到底是怎样一家公司。在众多供应链合作伙伴面前,他还抛出一连串好消息。“我最自豪的是,第三季度小米增长率达到102.6%。”

小米回来了,那个斗志昂扬的雷军也回来了。

衡量企业家状态是否在线的一个重要信号是,看他如何在公开场合表达对企业未来的期许。“小米2018年有99%的可能性进入世界500强”,“十年后,小米有50%的可能性营收过万亿”,“那时,小米可能成为中国品牌、中国制造的代言人”。很难想象这些略显轻狂之语均出自雷军之口。

雷军接受《中国企业家》专访当天,正是小米之家深圳旗舰店开业之日。经过一个上午的开业庆典,他似乎有些疲倦,要了一杯咖啡陷在沙发里,聊起上述小米愿景引起热议,他忍不住解释,“大家老觉得我好像很狂妄,其实我是挺低调的一个人。”

实际上,那天上午的雷军兴奋得有些反常。露天演讲时,他的声音不时被围观粉丝的阵阵欢呼声所打断。随后的群访环节,他包揽了大部分提问,且尽可能回答得详细清楚。主持人宣布结束后,他还停下离去的脚步,不厌其烦地解答记者的追问。

就在去年夏天,雷军在闭门会上还承认,“这段时间是我们的一个谷底。”关于小米是不是掉队的声音,不绝于耳。就连一向忠诚的米粉,也因为产品没有达到预期而表露出失望。这些雷军都知道,“我们被骂惨了”。

手机行业的残酷在于,一旦下滑就是一条不归路,过去几年锐减的手机品牌数就是最好的佐证。如今,华为、小米、OPPO、vivo、苹果占据超过70%的市场份额,头部效应越来越明显。更重要的是,迄今为止还没有哪个被淘汰的选手再次站到赛场。小米是个例外。

不到三年,小米便划出一条下滑又触底反弹的反抛物线:首开全面屏先河,MIX 2赢得良好的口碑,线下店做得风生水起。雷军用行动力在验证小米的核心商业模式,小米首先是一家手机公司,还是一家新零售公司。

事实上,复苏比预想中来得要早,在雷军的时间表中,小米或许在2018年开始反弹。2017年尚未结束,小米已经拿下几个“史上第一”。9月份开始,连续三个月月交付突破1000万台,截止到10月,年度出货量超过7000万,也是在当月,小米营收破千亿。

破千亿,是雷军在今年年初提出的“小目标”,“那个时候我就知道补课补得差不多了。”雷军性格骄傲,2016年初小米滑入低谷,他提出口号“开心就好”。他是在让自己放松,让员工放松,一旦势头回来,他又对员工说,“小米最坏的时候已经过去了”。

“过去两年我们被蹂躏得不行,都说小米要关门了。”走出低谷后的雷军主动自嘲,甚至有问题在他看来是一件好事,“说明公司足够有活力,要是没问题了,这个公司估计也不行了。现在我们的问题很多,重点是怎么找到关键的那两三个问题。”

互联网观察家洪波在《劳模雷军》一文中如是解读,“劳模这个外号除了赞许他的工作够努力、够认真、够投入外,还含有无趣、乏味、没有业余时间和业余爱好的意思。他的形象永远都是平面的、平淡的、缺乏变化的,就像一部没有剧情、没有冲突、没有意外的电影。”

雷军开始挣脱这种人设限制。试水新零售被传统从业者质疑,还被批评小米胡来。雷军当没听见,回击说,就是要通过这种方式激活产业。“在中国不能讲理论,你要像鲶鱼一样,进去一搅和,他们就活了。”

当被问及接下来的重点方向时,雷军收起笑容,“继续补课,后年才是冲锋”。

新零售拯救小米?

过去两年小米遇到了什么问题?

雷军的解答是,一,小米线上渠道增长减缓。二,高性价比商业模式的普适性受到挑战,这种挑战在从线上往线下走的时候更加突出。三,快速成长中伴随的管理风险。其中第二个尤其尖锐,它关乎小米所提倡的成本定价、效率革命是否只存在于电商平台,在市场前景更大的线下就会失效。

摆在小米面前的只有两条路,继续退守电商或闯出新零售。相比于轻车熟路的电商,团队对于线下一头雾水,唯一确定的就是要做。至于被奉为手机渠道之王的OV(OPPO和vivo)打法,雷军认为并不适合小米。

雷军向零售行业的人请教,几乎所有人都告诉他,做好亏五年的打算。“吓得我够呛,否则我会开始得更早。”他还是决心一试,“干不成就退回来只做电商,这也是一个解,以后别跟我说排第几了,小米也不要再争排名,人家骂就骂吧。”

初做线下店时,小米销售服务部副总裁、小米之家总经理张剑慧向不少零售行业大佬拜师。小米新零售对标的对象是谁?张剑慧认为没有一个明确的答案,服务向海底捞看齐,品质对标同仁堂,从运营效率讲,迪卡侬、7-ELEVEN都值得研究。

目前小米线下渠道主要采用四种方式:自建自营的小米之家;他建自营的小米之家专卖店,对方提供场地,小米提供人、货和运营;他建他营的授权店,对方提供人、场地和运营,小米提供货;小米小店,由个人独立运营。后三种都是采用利润分成的模式。如果从城市维度来区分,一二线城市更多的是自建自营,三四线城市以专卖店为主,县一级城市主要是授权店。

今年3月,小米之家开始招募区域合作伙伴,大批第三方渠道蜂拥而至,消费电子渠道商、服装、日用品等零售商。在林斌看来,此前,小米与大多数线下渠道都没有形成稳定的合作模式,“能挣钱就卖,不挣钱就不卖。”

负责小米渠道的三年,林斌出差频繁多了,仅是河南每个月都要去一两次 摄影:阿吉

当双方开始谈分成等细节时,很多渠道商却望而却步,他们更关心一台红米能挣多少钱,小米手机多少钱拿货。当时的利润不足以支撑他们下决心。

在几次与渠道商沟通过程中,林斌感受到他们心态的改变,“一是可以接受小米合理的低毛利模式,二是意识到未来只卖手机走不通,要打产品组合。”

小米的模式就是电商,林斌认为这是外界的误读和错觉,“小米的模式是直销。”之所以最初否定传统的线下渠道模式,原因就是小米无法给渠道商较高比例分成。但这并不是否定与第三方合作,问题在于除房租、水电费、员工工资和奖励外的成本是否合理。

小米总参办公室挂着一张满屏“改改改”的海报,最后三个字是“再改改”。小米的魔性就在于每天都在推翻昨天。

每周一下午,张剑慧都要与全国九个区域的负责人进行视频会议,三个小时,雷打不动。除了周一在北京,其他时间,张剑慧奔走于全国各地的小米之家。截至12月11日,小米之家全国开店258家,她去过一大半,同事要是在北京总部见到她,第一句话都是“你怎么会在北京?”

小米之家背后的“新零售”是公司2017年最重要的核心战略之一,全年营收预计在60亿人民币左右,“五年之内做到100亿美金,还要增长10倍,是有机会的。”雷军在深圳小米之家旗舰店开业后说。看到张剑慧站在最后一排,他笑着又补充一句,“这么多记者作证呢。”

跟随雷军多年,张剑慧深谙其工作风格,通常先肯定前一阶段的工作,之后提出更高的要求。一次,张从小米五彩城总部的十五楼路过,正好碰到雷军,被追问“你怎么在北京?是不是任务完成了?今年能不能超标完成?”张剑慧连说,“不会超,店都开完了。”但心想超几个还是可能的。

小米之家有个不成文规矩,“不在办公室做跟店铺相关的决定。”张剑慧最高纪录是一天跑了四个城市,指出问题,留出一周的时间完善。每到一个新的门店,她会从用户角度全程体验一遍,车库在哪里,店面是否好找,商品摆放是否整齐,员工培训如何等等。

雷军认为新零售的核心是提高效率。类似小米之家的线下实体店,共同点是做多SKU。但雷军认为单纯增加SKU是死路一条,“过了一定数量之后,管控的难度会增加。”

目前小米商城约有2000个SKU,线下店根据门店面积不同,SKU从100到300不等。选取标准是小米商城中购买频次最高的产品。主要聚焦三类:智能居家产品、健康酷玩产品、出行类产品,每一个都不是高频消费,但叠加起来就会从低频变成高频。

经过两年的打磨,团队做出一套复杂的模型来考量门店的表现,坪效、费用率、转化率等。坪效是每平方米的效率,小米之家目前可以做到27万元,在消费电子领域排名世界第二,第一名是苹果,可以达到40万元。

费用率是成本和营收的比例,小米之家的费用率与小米商城基本持平,为传统零售行业的一半。转化率则可以做到传统行业的七倍。

用户的热情一度让雷军产生错觉,“好像我们开到天涯海角,他们都会去。”开店之初,刚刚迈出步的雷军有点犯怵,再开一家店不是自己跟自己抢生意吗?周围不断有人鼓励他不要停下。后来雷军想明白,十公里以内,每个商圈开一家都没有问题。

“干满三年,开出1000家店才算入行,我们现在离入行还远得很。”雷军在采访时说。张剑慧认为管理会是接下来面临的一大风险,目前团队有3000人,90%刚过试用期,只有10%左右的老员工,如何让小米的价值观传递给每一位员工,这是主要挑战。

截至去年年底,小米之家全国门店有五十余家,以一周开一家店的速度推进。今年年初雷军给团队定下的目标是全年开两百家,平均一两天就要开一家。最忙碌的时候是今年10月1日,张剑慧将团队里的200人分成二十组,十多个城市的20家店同时开业。

当被问到小米营收线上线下比例是否出现大的改变时,雷军回复,“暂时贡献有限,1000家之后将会形成规模。”但他给出一个预期,当小米之家占到15%的营业额时,会对小米和行业产生比较大的影响力。目前小米之家更多的价值在于商业模式构建和对品牌的提升。

回归商业

从0到国内第一,小米用了两年半时间,乱拳打死老师傅,雷军也没想清楚怎么就成了第一。“我是去年才学会手机交付。”去年小米出货量下滑,原因之一是经历了两次、每次长达2~3个月的严重缺货。


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