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华为30岁了,73岁的任正非管理哲学是怎样迭代的

2017-11-23 14:46:28来源:互联网热度:评论

毛泽东在《矛盾论》中说“生命也是存在于物体和过程本身中的不断地自行产生并自行解决的矛盾;这一矛盾一停止,生命亦即停止,于是死就来到。”这个矛盾运动就是平衡与打破平衡的矛盾运动。

华为到了它的“而立之年”,任正非也73岁,陪着华为走过了三十年坎坷岁月。

在世人眼中,华为是一个神秘的存在,任正非为人低调,不喜欢面对公众或媒体,也不允许公司高层接受媒体采访。外界研究华为,更多的是通过任正非的那些文章:《华为的冬天》、《北国之春》、《我的父亲母亲》等等,或者从任正非在华为内部的一些公开讲话寻找蛛丝马迹。

从1987年21000元创办华为,到现在资产数千亿的跨国公司;从国企离职员工,到拥有十几万名员工的企业总裁;从国内到海外;从军人到企业家,从不惑之年到年逾古稀。华为三十年风雨路一直不变的是变,不断自我变革深深刻入这30年发展历程中。

在华为发展进程的不同阶段,任正非都有着他独特的思考和见地,这背后,处处透着他深邃的思想和管理哲学。

唯物辩证法在早期华为的应用

创办华为早期,任正非对市场、管理、战略都没有成熟的经验就开干。彼时,他用得最多的是毛泽东的一些方针和策略。或许伟大之人都有相似之处,正如毛泽东一步步披荆斩棘创建新中国一样,任正非也是这样带领着华为一步步开疆拓土,建立起一个商业帝国。

1987~1998年,是华为的初创期,任正非企业管理思想的基础可以说是毛泽东的唯物辩证法。

毛泽东在《矛盾论》中说“生命也是存在于物体和过程本身中的不断地自行产生并自行解决的矛盾;这一矛盾一停止,生命亦即停止,于是死就来到。”这个矛盾运动就是平衡与打破平衡的矛盾运动。

“所谓平衡,就是矛盾的暂时的相对的统一。过了一年,就整个来说,这种平衡就被矛盾的斗争所打破了,这种统一就变化了,平衡成为不平衡,统一成为不统一,又需要作第二年的平衡和统一。要采取积极平衡的方针,发挥人的主观能动性,解决不平衡的问题。”

任正非在对《华为基本法》的讲解中提到:“真实的世界永远都是矛盾的,有矛盾才能在打破平衡中不断发展,华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。”他认为:“企业成长的动力首先来自矛盾。”

华为的发展历程体现了企业的每一个时期,每一个阶段,都有许多矛盾,必须认识到其中的主要矛盾,在主要矛盾中又要看到矛盾的主要方面。

1992年,华为内部存在着:技术突破与扩大销售额之间的矛盾,经营和管理的矛盾。而当时的华为相对跨国大公司来说还是一个小企业,其生存和发展的压力迫使前一种矛盾成为主要矛盾。而在技术与市场之间,任正非最终把技术突破放在首位。因为只有技术进步才能撬动跨国公司的价格空间,产生市场机会。

从1996年开始,华为的主要矛盾才从技术与市场的矛盾转变为经营与管理之间的矛盾。

事实上,华为1994年就已经建立了“销售人员奖励分配方案”,1995年进行企业文化大讨论,并引进管理咨询,加强对内建设。1996年开始起草《华为基本法》,基本法最主要的功能,是阐述华为存在的主要矛盾,解决了这个矛盾,会增强企业的生命力。《华为基本法》八易其稿,最终在1998年3月23日获得通过,并开始实行。

任正非在1998年8月华为内部讲话《华为的红旗到底能打多久》中说道:“将矛盾的对立关系,转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益 共同体,变矛盾为动力。”

他强调:“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制,使创造财富与分配财富合理化,以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的,我们不能把矛盾的对立绝对化。”

“削足适履”的智慧

1998年4月,在《要从必然王国,走向自由王国》中,任正非说道:“第二次创业的目标就是可持续发展,要用十年时间使各项工作与国际接轨。”

到1998年,华为的对外扩张迫在眉睫,需要进一步扩大海外市场。为了学习先进的文化和理念,任正非不断走出国门,与此同时,华为面临着海外扩张与企业管理水土不服的矛盾,由此,任正非提出了“削足适履”的解决方式。

所谓的“削足适履”也就是变革自身,以适应国外先进的理念和思想。这与他用喝咖啡来比喻有异曲同工之妙,不喝咖啡的他为了适应国外的生活方式,与国外企业管理者更好地交流,开始改变自己的习惯而开始喝咖啡,并且他还倡导华为所有高管都这样做。

1997年,任正非到访美国。他在1998年2月的内部讲话《我们向美国人民学习什么》中讲道:“纵观美国信息产业的兴亡史,令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行,谁是英雄?巨大的信息潮,潮起潮落,随着网络技术与处理技术的进步,新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄,任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们,学习他们,批判地继承他们。”

学习美国的管理理念,他讲道:“优良的企业管理 IBM的副总裁送了我一本书,是哈佛大学出版的,对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时,又把这本书送了他(我们后来采购了几百本)。我们在IBM整整听了一天管理介绍,对他的管理模型十分欣赏”。

除了向美国学习,任正非还拜访了印度、冰岛、日本等国家。期间,任正非著有《冰岛游记》、《印度随笔》、《北国之春》、《市场经济是最好的竞争方式,经济全球化是不可阻挡的潮流》等文章,也深刻反映了任对于企业管理的思考。

1999年4月的《印度随笔》中,任正非讲到:“华为正在经历建立各项流程管理,并逐步实现流程管理自动化。正在大规模的学习外国先进的科技管理,并逐步应用到自己的实践中来。”

2001年所作的《北国之春》中,他讲道:“什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着 这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。”

他认为:“我司初创时期处于饥寒交迫,等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去,哪来的科学管理。但是,随着创业初期的过去,这种偏向并没有向科学合理转变,因为晋升到高层干部多来自研发、营销的干部,他们在处理问题、价值评价时,有不自觉的习惯倾向。”

从上面这段讲话中可以看出,在加大国外市场考察力度的同时,华为已度过了初创时期,进入快速发展时期。任正非认为企业发展到这个阶段,应该是运用科学管理进行,但在内部还没能形成科学管理的机制。

在经历了10年高速发展后,华为能否长期持续发展,会不会遭遇低增长,甚至是长时间的低增长;企业的结构与管理上存在什么问题;员工在和平时期快速晋升,能否经受得起冬天的严寒;快速发展中的现金流会不会中断……这些都是任正非没有停止过思考的问题。

1998年,华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。除了IBM,华为还曾聘请过埃森哲、BCG、普华永道、美世和合益等咨询公司。

华为的国际化道路,经历了8年屡败屡战的坎坷进程,才初见成效。到2005年,华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

“无为而治”、“灰度管理”、“进入无人区”

2000年,任正非以“无为而治”为题要求华为高层管理者写命题作文。

任正非要求华为高层管理者以道家的“无为而治”来管理公司,也就是高层管理要以实现公司的组织目标为己任,通过制定各种制度管理华为,培养干部,而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄;而对中层管理者,则是实行儒家的“中庸”式管理;对基层管理者实行以“法”管理,就是像法家那样严格执行规章制度,铁面无私、身体力行。

在2000年3月《一个职业管理者的责任和使命》中,任正非有这样的讲话:“华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。”

他要求高层进行职业化管理,不能再做“英雄”。实现无为而治,不仅是管理者实现孔子所说的“从心所欲不逾矩”的长期修炼,更重要的是企业价值评价体系的正确导向。对于中层管理者应当实行的“中庸之道”,具体体现是中层介于高层和低层之间,应该起到承上启下、上令下达的作用。要具备很强的化解冲突的能力,协调部门之间、员工与主管之间,以及企业内部与外部环境之间的矛盾。

“无为而治”、“中庸”、“法”制的管理思想奠定了任正非内部管理的基础。

2002年是世界通信行业十多年来挑战最为严峻的一年。这一年,华为中下层员工股权基本清理,同时按照员工等级实行股权期权制。华为错过了海外上市最佳时机。同年,任正非在《华为的冬天》一文中讲道:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了下去。”

他一再告诫华为人要有居安思危的心态,在《谈干部队伍建设》中,他强调干部无论在顺境还是逆境中都要有一种使命感,要有宽广的胸怀、良好的道德品质、开阔的视野和结构性思维能力。2003年1月,因思科对华为知识产权起诉风波,华为迅速撤回在美国的路由器。2月,以任正非、孙亚芳、洪天峰等高层领导为首,公司总监级以上干部递交了454份自愿降薪10%的申请书。

危机感是任正非对华为人一再强调的意识,这使得华为自上而下、任何时候都不敢松懈和怠慢,成为华为一直保持快速发展的内生力。

2003年,华为曾邀请北京大学哲学系的四位教授,以及中国社科院的庞朴教授、余敦康教授和原海军政治学院的吴琼教授为华为总监以上干部做哲学培训,讲授“西方现代哲学论和谐相处”、“新教伦理与资本主义精神”、“周易与思维方式”、“无用之用——老庄的智慧”、“说无谈玄”、“回到轴心时代”、“战争指导规律与大战略”等课程。

当庞朴教授问任正非,为什么邀请他们讲授和企业经营管理没有多少关系的哲学课程时,任正非的回答是要给华为干部的头脑松松土、浇浇水。

随着华为的不断发展,海外市场取得阶段性成果,任正非也越来越注重干部作风建设。2005年12月华为八人召开了EMT民主生活会,并通过《EMT(Executive Management Team)自律宣言》(这八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到后来的轮值 CEO 制度)。2006年5月开始EMT成员、中高层干部的关联供应商申报、清理工作。到2007年9月,完成绝大多数清理。2007年9月29日,公司举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会,并将这项活动制度化开展至今,通过制度化宣誓方式层层覆盖所有干部,接受全体员工监督。

2009年,任正非在题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中多次提到:“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。”

所谓商场如战场,任正非的“让听得见炮声的人来决策”正是体现了这一点,看起来简单粗暴的指导思想,却充满了他的思想智慧:给予一线的人决策权,促使企业效率和进度大大提高。军人出身的任正非类似的军事化管理思想层出不穷:“活下去是硬道理”、“企业就是要发展一批狼”、“胜则举杯相庆,败则拼死相救”等等,不一而足。这些理论共同组成了任正非的狼性管理哲学。

除了军人的强势管理作风,任正非还有一个