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万达王健林:我的管理从来不是军事化

2016-05-27 10:34:07来源:价值中国热度:评论

王健林表示,现在人才竞争这么激烈,不可能靠抽鞭子?让所有人甘心情愿地为企业奋斗,这是很难的事情,完全靠军事化管理,人早就跑没了。以下为王健林解密万达执行力的分享:

究竟万达的执行力是怎么练出来的呢?有很多外面的解读。有人说万达是军事化管理,不行就抽鞭子。

王健林表示,现在人才竞争这么激烈,不可能靠抽鞭子?让所有人甘心情愿地为企业奋斗,这是很难的事情,完全靠军事化管理,人早就跑没了。以下为王健林解密万达执行力的分享:

讲万达的执行力,我想讲四个方面的特点:第一个是万达执行力强;第二是形成执行文化;第三是执行管理模式;第四是科技保障执行。

万达执行力强的两个方面

第一个方面,说到做到。

我们会在开工的时候,就确定开业时间。无论是所有的万达广场、酒店,当然包括现在的院线等等。

开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。然后我们会在每年9月份召开万达商业年会,在会上我们就会公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。

大家就会觉得很奇怪,为什么我们要提前一年多就向社会公布呢?不是给自己套绳索吗?

这是源于一种换位思考,如果说我告诉别人五一或者是十一,或者是春节开业,这个商家准备的物料、人数是完全不同的。商业的利润也不是那么高的。

比如说我说五一开业,他的人员物料配备都齐了,但是我跟他说对不起,我要十一了。尽管产品上没有太大的损失,但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。

所以我们一定要准时开业,让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题,有很多人跟随,这是方方面面原因之一。

这其中提前公布开业时间,而且绝不延误,而且是百分之百全部开业。从事不动产16年来,我们所有项目无一延期。

第二个方面,算到拿到。

房地产行业,特别是像不动产领域是一个长周期的过程,不是生产茶杯,不可能一分钟就多少个。

不动产的生产周期像我们可以做到两年一个,很多企业是三四年。两年的话,从谈判到拿地周期更长,这么长的生产周期,它的成本控制是非常困难的,而且是非标准化生产,不同的地段要设计不同的形式,不同的区域要安排不同的商家。

很简单,因为在北方卖的好,在南方不一定卖的动。南方人喜欢吃的一种产品,到北方可能就没有人吃。他不是标准化生产的,在这样的情况下,成本控制是非常困难的。

而且差不多的企业从开工到竣工决算,很难做到超支的,一般超支15%-20%是正常的。

而万达这么多年来,可以这么说,所有不动产项目,差不多有100多个项目,包括广场、酒店所有的,我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。

或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿,结果到最后只有5个亿,你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。

怎么样算到拿到呢?这是有很多功夫的,时间关系我无法讲的太长。核心来讲,作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

企业内部形成执行文化的两条原则

第一条原则,以身作则。

这个不要说民营企业当中,按哪怕是在我党也很难做到,很少有人敢这么喊,也许这和我在部队成长,我的性格形成时间是在部队对过的,所以深深的在我身上烙上这种烙印。

到现在为止,在公司我都是这样一句话,要求员工做到的,我一定要做到。

多少年来,我都敢说一句话,就是向我看齐,我要求员工做到的,我一定做到。比如说不搞裙带关系,我没有任何亲属在公司工作。

我为什么这样做呢?我希望我的人才来了之后,不要让他感觉是家族式的,或者是决策不透明,或者是非理性的,老板一拍脑袋就做了决定了。

现在我在公司里不报销一分钱,我个人的花销都是多自己的花销。虽然这个公司我是绝对的大股东,也是一家私人公司,但是我自己带头,我作为大股东不占小股东的便宜。

第二条原则,没有不可能。

在万达里形成了一种文化,只要大家经过博弈确立过的目标,没有人说完不成或者说做不到。

当然这个母报要先说清楚,是可以做到的。绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。

一旦确立一个目标之后,团队在执行力方面大家形成一种文化,在万达只有大家为完成任务去想办法,不会为完不成任务找借口。想做成一件事总能找到办法,不想做成一件事总是会找到借口。

在我们的团队里,大家共同感觉到完不成任务是一种可耻,形成一种氛围。

在现代社会钱很重要,但是钱不是万能。比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质,特别是品质我们会有一个排名,做了多少个广场、酒店,从第一名排到最后一名,这个排名在年终大会的时候,会用很大的板子公布在外面。

最后一名的人,很多时候,特别是一把手都会辞职。

万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。

而且我在公司我也特别反对,如果说我们在探讨目标的时候,有人多次说肯定不行,我就给你拿下。你可以说非常困难,但是你不能说肯定不行,干不了。

那我们讨论什么呢?如果说任何一个任务还在讨论当中,博弈当中,你就直接否决了,这个事不行,这不是万达的风格。

所以你只能说这个事非常困难,有可能完不成,你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈,同级博弈,就是要博弈之后形成的任务,才有完成的可能性。

第三个原则,奖惩严格。

奖惩严格这句话说起来容易,谁都会讲,但是真正敢讲敢罚的真不容易。

比如说武汉的项目,他们创造了项目奇迹,一个公司不到100个人,2012年目标销售70亿,实际销售100亿,超额这么多。

奖金敢不敢发?在万达,只要定了目标就完全兑现,奖金拿的多,而且作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。

第二个就是敢罚,我也举一个例子,怎么罚,当年我们的创业元老之一,某一个副总裁,而且他是管招投标的副总裁,我也很欣赏这个人。

当时我们要举行一个电缆指标,一招就是一年的电缆招标,当时我们已经有了品牌库了,都是行业前三名的,都是千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。

当时那些副总都不同意,不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里,我们公司马上进行调查,这里面是有猫腻的,我们马上开董事会,把这个人处理了,因为他触碰到了我们的红线。

万达执行力管理模式

真正要把执行做好,还是要看管理执行的模式是什么样的?

第一,总部集权。


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