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专访美的徐新峰:更专业的人力资源助力美的飞跃

2015-05-20 09:07:02来源:HR369人力资源网热度:评论

这样一家带着明星光环的大型企业,却是区别于同样家电行业中格力、海尔等少有的低调,它总在于无声息中完成一次又一次的创举,而在这高速发展的背后,往往离不开旗下庞大的人力团队,在其识人、选人、做人战略上又有着怎样独特的方式?

1968年,广东顺德人何享健带着23位居民集资5000元,创办了“北街办塑料生产组”, 1980年开始制造风扇,进入家电行业;1992年毅然推动美的进行股份制改造;1993年在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司……

美的,这样一家带着明星光环的大型企业,却是区别于同样家电行业中格力、海尔等少有的低调,它总在于无声息中完成一次又一次的创举,而在这高速发展的背后,往往离不开旗下庞大的人力管理团队。那么,美的人力资源管理团队在其识人、选人、做人战略上又有着怎样独特的方式?为此,HR369人力资源网记者专访了美的集团人力资源主管徐新峰先生。

专访美的人力资源主管:揭示美的集团HR管理的竞争优势

HR369人力资源网:徐总是什么时候来到美的集团的?

徐新峰:大概在2012年的6月份左右吧。

HR369人力资源网:那作为行业内人力资源管理的资深人士,能否请您谈谈现今家电制造业人力资源管理的一个状况?

徐新峰:应该说现在的家电行业人力资源管理参差不齐,因为现在的家电企业比较多,整个状况是非常混乱的,基本是从白店到黑店,大店到小店来划分,这里面如果是从大店来说,因为都是工厂管理还算是比较规范的,相对的人力资源管理水平还是比较高的, 但是小店来说的话管理水平非常低下,小店主要是做什么?例如电水壶、电饭煲、电磁炉,它们的技术门槛非常低,技术含量非常低,他们几十个人就可以组成一家工厂,这样的工厂谈何人力资源,根本没有,还有那种几百人的厂,人力资源(管理)肯定也是比较差的。

那像美的、格力、海尔家电三巨头,它们的人力资源管理水平就比较高,但当中来说,美的的人力资管理水平应该是最高的,因为美的所有的人力资源团队都是请跨国的管理公关公司来做的,例如麦肯锡、罗兰贝格...等等,全球关于人力资源行业公共管理非常出色的跨国公司来做,所以来说,它还是比较先进的,那相对来讲,格力跟海尔在这方面就是按照国企的传统机制来做的,没有美的人力资源管理先进,正是由于有更专业的人力资源管理,美的才会有今天的飞跃发展。

那一般中小型的家电厂商来说,人力资源管理还是比较落后的,还是处于一个人事的阶段,距离真正的人力资源管理还是有很大的距离的,90%以上还是处于人事阶段,就是传统的人力资源,比如招点人,做点小培训,它没有更深的人力资源,每个环节都比较简单,不够深入,不够细化,就是这样的状况。

HR369人力资源网:怎样评价目前美的集团的人力资源部门的整个团队?

徐新峰:美的现在的整个人力资源团队专业能力还是比较强的,但是流动性比较大,因为美的集团的文化就是变,唯一不变的就是变,它老是在变,每一次的组织变革,每一次的公司变动都会引起人力资源的变动,而且人力资源的人是经常在流动的,所以美的人力资源部的人,两年内同一管理上的人基本是看不到的,两年都会换一个岗位,都转到其他岗位上去了,还有一部分是觉得在美的的这个发展遇到了瓶颈,他升不上去的时候,也会选择离开,所以整个团队的话,专业性很强,但稳定性不强。

HR369人力资源网:2004年之前,也就是在美的收购荣事达、华凌之前,美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。但仅仅过了两年,美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品全面超越了竞争对手,美的集团高速发展的背后,您觉得在人力资源管理方面又有什么样独特优势呢?

徐新峰:因为美的集团的优势在于这个销售,美的的营销其实很厉害的,善于打广告,善于做促销,所以在收购的洗衣机和冰箱业务来讲的话,之前的企业是营销业务做得不好,其实收购这两家公司其实是两家工厂和一个品牌(荣事达),冰箱是荣事达,洗衣机是小天鹅,但美的也在发展自己的冰箱和洗衣机,就是说美的在用它的这种营销优势来快速打开市场,打开占有率,那人力资源在里面起到的角色是,为这个公司的品牌提升和战略转型提供强大的人力资源支持,比如它要做海外的客户订单,那它就要招很多这个海外客户开发人员,在国外建立这个海外营销据点,也会招聘很多国内的销售专家来充实到这个营销一线当中,来帮它迅速打开市场,所以人力资源在这里面也是有个强大的支持。

其次的话,整个洗衣机跟冰箱的管理,人力资源也是渗入到各个角落,像收购了之后,荣事达和小天鹅的那些公司管理层被全部撤换,全部换成是美的的人,所以在人力资源的工作来说,就是新的公司收购来了,你要怎么把美的的文化灌输到里面,也要考虑现有的人员能不能满足公司的战略需求,能不能跟公司一起发展,要是到不合适的时候就要被全部换掉。所以说人力资源就是在背后操刀,把不合适的人员全部炒掉,然后从集团调很多人过去,从而可以招很多新人进来,就可以完成这个公司骨架更换。

HR369人力资源网:2014年12月14日晚,美的集团发出公告称,已与小米科技签署战略合作协议,小米12.7亿元入股美的集团,关于这次的入股,对于美的的整个人资部门乃至整个集团的人员有没有哪些方面的大变动呢?

徐新峰:没有任何变动,因为小米入股美的只是为了拉动生态链,美的是为了建设生态链,因为它要向智能化迈进,就要跟小米合作,因为小米是互联网营销的专家,它希望借助小米互联网营销的这个平台扩大自己的影响力,同时它也希望借助小米一些智能化的东西来拓展市场,美的需要营销增加或者股价上升一定要有一个概念性的东西出来,那这个概念性的东西就是说它要跟小米合作,它要跟阿里巴巴合作,就是一种战略意图,所以在人员方面是没有任何的影响。

HR369人力资源网:据了解得知,美的集团对于人力资源管理重心是因事管人,先理事再管人,能跟大家说一下关于这个因事管人,先理事再管人的一个具体操作吗?

徐新峰:美的的管理的话它是基于一个体系,这个体系是一家前外资管理顾问企业做的,做好的这个体系就是它需要哪一个岗位就设置哪个岗位,然后根据要求再去找人,现在所有的大公司都是这样子操作的。

HR369人力资源网:从1968年何享健先生只带领了23个人开始创业,到现在十几万员工共同奋战,如果没有一个诱人的企业文化是做不到这一点的,那您觉得是什么样的一个企业凝聚力,让大家能够这么同心协力为公司发展?

徐新峰:如果要说美的的凝聚力,有很多方面可以体现,包括美的的福利待遇、管理的人性化等,在很多方面都可以协商,很多员工都能在这里面发挥他的个人价值。在美的,只要你有能力,你就能获得你想要的东西。而且美的现在基本上实习骨干持股,而且基层人员也可以持股,所以就有一个很大的动力,就是股权激励。

还有一个方面是实习合伙人制,全公司13万5千人都可以是公司的合伙人,只要你帮公司卖一件电器,公司就给你提成,形成人人都是销售员,例如,你是我的亲戚,你想要买空调,我给你推介美的的,网上价格卖1900,我给你的价格卖1600,便宜300之后你买了,那么公司就会给我提成一部分,可能那台空调成本是1000,那么公司给你提成300,公司也要赚300,以前我卖给你的便宜的这300是被经销商给瓜分的,因为他有总经销,有经销,有代销,有三级的结构,每一级它都要瓜分一点,那么现在把这个部分砍掉了,直接从工厂到员工手上,员工到客户手上,中间环节越短,你的成本越低,就是等于激励全员都去销售美的电器。

另外,美的现在实习创业计划,每个员工,包括基层员工都可以申请创业基金,如果你有一个好的项目,你向公司提出来,公司给你投一笔钱,如果项目成的话,公司也给你分成,因为这种模式是你既在公司上班,也可以和几个同事组建一个团队,一边上班一边搞研发。(不担心会影响工作)完全不担心,甚至是一线员工都可以这样。这三方面结合,就提升了公司的凝聚力和向心力。所以通过这些模式,让每个员工都去向公司贡献,每个人都要去努力,你可以看一下,晚上十点,美的大楼还是灯火通明,很多人还在上班。


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