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摧毁老板文化,才是万科的真正核心竞争力

2017-05-12 15:16:49来源:哈佛商业评论热度:评论

自从1991年上市以来,万科股价上涨了近1500倍。在A股上市公司中,万科是唯一一个自上市以来连续分红二十多年的公司,其累计分红派息总额已远超募集资金总额。

万宝之争历时两年多,最终万科保住了无实际控制人的现代治理结构,郁亮领导的万科管理团队得以继续领航万科。郁亮在2016年度《哈佛商业评论》中国百佳CEO榜单中位列第三,该榜单的核心评价指标指向公司的长期绩效,若以纯粹职业经理人身份计,郁亮则在该榜单排名第一。

自从1991年上市以来,万科股价上涨了近1500倍。在A股上市公司中,万科是唯一一个自上市以来连续分红二十多年的公司,其累计分红派息总额已远超募集资金总额。

万科取得如此成效,第一因是什么呢?

从制度到文化

万科成功的第一因是职业经理人制度和文化。不破不立,王石对万科的最大的贡献之一就是在较早的时候就开始一步步摧毁掉万科的老板文化,从而亲手扶植起了职业经理人制度。

职业经理人制度,这个听起来有些过时的概念,对于中国公司来说,其实少有真正做到。王石是万科创始人,1988年股改时,王石罕见地放弃个人拥有股权,万科得以一步步打造出一套成熟的职业经理人制度和文化,使得万科在中国3000余家A股上市公司中成为一个特殊的存在。

创始人对一个公司的核心贡献往往不在于获得,而在于放弃。王石对于万科的贡献,有两个关键的放弃:1. 放弃个人股权,这个决定是万科孵育职业经理人制度与文化的前提;2. 放弃战略上的捷径,不行贿。前一个之于文化和管理,后一个之于战略,这两个决定使得万科从1997年开始一直到现在始终领跑中国住宅产业。

职业经理人制度的本质是什么?是企业所有权和经营权的分离。如果创始人或持股30%以上的实际控制人对公司实施内部控制,就难以支撑职业经理人文化的形成。有制度没有文化,制度就会成为贴在墙上的摆设。很多中国公司面临的就是这个问题,内部人控制问题或明或暗,或强或弱,老板文化弥漫其中。老板文化在创业期和发展期有利于效率提升,企业一旦进入成熟期,老板文化往往会成为阻碍公司发展的看不见的玻璃墙,抑制新陈代谢,公司难以革旧鼎新。

创始人放弃个人股权,股权一直高度分散,使万科真正实现了所有权和经营权的分离。

“在公司治理方面,我们对标汇丰,1865年成立的汇丰,经历了鸦片战略和两次世界大战,期间有的CEO沦为难民,有的CEO死于狱中,但汇丰始终没有倒下,反而从弹丸之地香港扩张到全球,成为了世界级企业,汇丰成长的持续动力是什么?虽然汇丰与万科的成长环境不同,但我们都是股权高度分散的公众公司,都是职业经理人驱动的公司。这种公众体制具有天然的革命性,职业经理人真正实现了向董事会负责,形成了自我挑战和不断革新的文化。”郁亮说。

纵观此次万宝之争,真正值得企业管理者考察的是:一个公司具有怎样的特征才能在高管团队随时可能被“连锅端”的情况下,始终保持不乱的阵型、运作有序?

答案正是文化,事实上,万科管理层反对宝能恶意收购的核心理由就是捍卫万科文化。有舆论认为这是虚言,实际上这绝非虚言,因为进入成熟期的万科,文化已经成为公司发展的核心驱动力,比如执行力,郁亮说:“我很少谈执行力,因为万科的执行力早已不是问题,只要总部方向对,管控方式方法对,文化对,执行力就不是问题了。”

问题是,制度易建立,文化难形成。从墙上的制度演变成无处不在的文化,万科成功的关键因素是什么?有三个核心:1. 人本主义;2. 市场原则; 3. 王、郁领导组合。三者缺一不可。

人本主义

人本主义就是真正实现对人的尊重,万科的做法,核心有三条:1. 不求完人;2. 允许说不;3. 健康丰盛。只要这三条深入人心,只要他们落到实处,老板文化自然瓦解。

首先,什么是不求完人呢?

举个例子,通常一提到职业经理制度,马上会想到认岗不认人,管理者能上能下,经理人会有先天的危机感,这不能说不对,但远不是核心。人本主义下的万科文化,对人的假设与其它公司不一样,他们认为是人就有弱点,就有毛病,不能因为这个人有弱点有毛病就要否定,看不出毛病的人,是不真实的,他们会把人的问题理解得非常细致,他们认为,人与人之间相处久了,相见欢,相处难,边际效应递减,也会彼此光看毛病。

怎么解决这些“客观的毛病”和“眼中的毛病”?在很多公司,对这些问题视而不见,任由这些问题造成管理摩擦,形成耗损,此类问题是制度解决不了的,但文化能解决。“万科不会纠结于人的各种毛病,强调共识的力量。每个人都不一样,看待问题、理解问题也一定是不一样的,万科会让人学会搁置,学会自我调整,他也给你时间去调整,这些观念最后都指向了有效的团队合作。”万科的一位高管说。

郁亮有一个“斑马论”,他提出了一个问题,斑马究竟是黑底白纹还是白底黑纹呢?“你看斑马,相信斑马是白底黑纹还是黑底白纹,完全取决于你自己的看法,你觉得斑马是白色为底,那么它的黑色条纹存在,你觉得黑色为底,那么还有白色条纹存在。”斑马论背后是认识论,是一个思维方式,我们认为也是人文主义文化催生出来的,它可以改变管理者看问题的角度,鼓励管理者积极致力于转化矛盾而不是切割和对抗。

郁亮的管理风格是以人本主义为根基的:重长远,大气,重全局,讲逻辑,善思辨。郁亮认为不必去评价一个管理者好与不好,凡事都不能绝对化:某个领导,所有下属都说他好,他就好吗?如果领导是老好人,温温吞吞的,下属的能力一定差,这样的团队会有出色表现吗?相反,所有下属都说在他手下干活压力大,不舒服,这个管理者就一定不好吗?再比如,是爱操心的领导好,还是不爱操心的领导好?都不一定,他若完全放手,风险就可能管理不好,如果不懂得放手,下属又不能成长,所以放手与不放手都是一个相对的概念,重要是面对现实,用结果评判。

从“人无完人”的观念出发,万科文化很自然地就延伸出“普通人心态”这个概念。在万科,除了创始人王石是员工们心目中的“英雄”之外,其它人都有种“普通人心态”。普通人到处都是,始终安守度普通人心态却并不容易。在万科的文化中,大家有一种共识,他们就是由一帮普通人用一个文化凝聚了起来,始终朝着同一个战略方向不断努力,从无到有,如今做到了3600亿的规模。从客观来说,总裁郁亮的确也出自普通家庭,妈妈是工人,爸爸是工程师,据说哥哥也很早下了岗,其它高管也都是没有特殊的家庭背景,大家都靠能力讲话。

其次,允许说不。

在外界看来,中国企业往往有神一样的人存在,王石在万科似乎就是这样的地位,事实上这只是外界对他的神化。“王石与我在万科只是有相对的权威,绝对没有到说一不二的地步,我们是人本主义的公司,允许并鼓励大家对我们说不,不是说我们的意见就不能变的,我们经常修改意见。”郁亮说。

其三是健康丰盛。

这是万科的价值观,乍一看,一点也不“高大上”,但取自人性,触及人性,到达人性,成为了一个有效的动力源。无论是事业、生活还是运动、健康,郁亮与王石不断用实际行动向员工证明一个道理:一个人在方方面面都可以实现好的追求,事业可以做大,健康可以管理好,家庭可以处理好。“他们不断解决挑战,给员工注入精神力量,影响员工去发现自我、挖掘自我、建设自我,“当你习惯性地去注重挖掘自我潜力,习惯性地看待并理解人的多元性时,你看事情的角度就会多元化,心胸就会放宽,不会狭隘地去理解一些事,你的格局不知不觉就宽了。”一位万科高管说。


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