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企业文化这东西,到底靠谱吗?

2017-05-12 11:08:08来源:互联网热度:评论

从形式上来说,企业一般会依据个人能力对员工进行分层分类管理,先把做相同岗位和工作性质的人归为一类;在这同一类员工群体中,再按个人能力的高低分为或多或少几个职级。

从形式上来说,企业一般会依据个人能力对员工进行分层分类管理,先把做相同岗位和工作性质的人归为一类;在这同一类员工群体中,再按个人能力的高低分为或多或少几个职级。根据员工对企业的价值大小,在待遇上予以区别对待。

从这个意义上讲,企业需要把人分成若干等级。总体来讲,能力强的员工在组织内部承担的责任较重,价值也较大,所得也自然显著地超过他人。这种现象反映了管理追求效率的本质要求,而这套人力资源的管理体系,大多数走上正规的企业都已构建起来,或至少将其作为员工的提升方向。但是,从文化,或者说劳动态度与精神境界的角度,企业的文化管理又如何与人力资源的职级管理挂钩呢?

不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准:如果公司能够像宗教组织或军队那样,上下一心,左右同欲,那还有什么事情办不成的?要是人人都像雷锋那样做好事不留名,像焦裕禄那样不知疲惫地忘我工作,像屠呦呦那样甘于淡泊,坐得住冷板凳,像庖丁那样富有工匠精神……整个公司的战斗力就会大大提高!想到这,企业家或管理者都会毫无例外地兴奋起来。

然而,在文化管理方面,绝大多数企业家都只是停留在愿景层面,并没有采取脚踏实地的行动去靠近这一理想。当然这个说法可能不成立,更准确的表达可能是,都还没有找着行之有效的办法来促成理想转变为现实。

01

为何会这样

具体来看:

企业在提出任何一个单项的管理导向时,有没有同步思考这一个导向针对的是哪一类人群,同时也意味着不针对其他人群?

在提炼一整套的文化理念时,有没有同步思考哪一些导向是针对管理者的,哪一些则不仅应当而且也可以面向全员推广?

企业的核心价值观是否包含着层次不同的行为要求?

对不同的人,是否应当有不同的期望,而不是对全体员工无一例外地都实施基于价值观的行为考核?

针对干部提出的一套文化标准,不假思索地照搬过来当作对操作工的管理导向与标准,是否合适?

关于诸如此类问题的答案,我们来看任正非的反思:

华为公司形“左”实右的情况很严重。生产总部对插件工也考“基本法”,考不好还把人家给辞退了。莫名其妙!基层员工踏踏实实做好本职工作,遵守道德规范就是基本法。

这是任正非在10年前看到的现象。那个时候的华为已经俨然要成为中国企业的典范了。在内部管理实践中,依然存在文化是统一标准的假设与认知惯性。可以想象,在管理素养与华为尚有明显差距的绝大多数中国企业那里,这股惯性该有多大!

02

“红线”:

区分企业可用之人和必须淘汰之人

首先,企业一定可以从文化的角度,描述出它绝对不能容忍的现象(任何一个现象本身或其背后,都是员工的某种思维或行为方式)。譬如说,任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上,否则企业就将变成人人谋取私利的道场。


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