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家族企业转型的十个步骤及掌舵者的七大技能

2016-05-30 10:42:57来源:互联网热度:评论

中国民营企业在跨代传承的关键时期,正赶上了中国经济发展最重要的转型升级阶段。如何平稳实现领导权移交?如何在经济转型中立于不败之地?这成为中国家族企业当下需要思考的两大问题。

中国民营企业在跨代传承的关键时期,正赶上了中国经济发展最重要的转型升级阶段。如何平稳实现领导权移交?如何在经济转型中立于不败之地?这成为中国家族企业当下需要思考的两大问题。

大多数中国家族企业都是伴随中国经济改革开放步伐应运而生的。中国经济在30多年高速发展过程中相对于世界经济来说并未出现大的波动,如今正走到了不得不转型升级的关键时刻。

从中国家族企业管理的角度来讲,管理权开始由“一代”(第一代创业者)向“二代”(继承财富的第二代管理者)移交。值得一提的是,通过罗兰贝格咨询公司与一些“二代”继承者的交流发现,“二代”管理者大多接受了西方经济管理等相关教育,具有开阔的国际化视野,对当前国内传统的家族财富管理理论并不能完全认同和接受,这实际上也对当前家族财富管理研究提出了新的挑战。

即将面临继承家族事业的“二代”们更希望从国外家族企业百年经营管理经验中获得引导和启发。事实上,与国内家族企业不同的是,欧美日等发达经济体的家族企业已经经历了数轮经济周期的沉浮。在这些国家中,有一些家族企业伴随经济周期变动而屹立不倒。

海外家族企业危机中的四大战略

在2008年世界金融危机中,多个行业出现一个有趣的现象:与公众企业相比,家族企业更能经受经济动荡带来的考验而保持稳定增长。

以汽车行业为例,美国“三大”车企中的通用和克莱斯勒均陷入破产重组的困境,仅有福特公司坚强存活;在日本,大型车企纷纷报亏,而铃木却仍然保持盈利。那些盈利车企的共同点在于大多数都是家族企业。同样的情况也出现在金融等其他行业。

这虽然不足以证明在面对经济危机时家族企业具有特定的优势,但这些家族企业在危机中所采用的战略却非常值得借鉴。

首先,职业经理人管理模式。家族企业的延续发展并不一定要由二代(或后代)接过管理权和所有权的双重权杖,培养二代(或后代)成为优秀的股东也不失为一项明智的选择。具有200年历史的美国家族企业杜邦(DuPont)历史上曾因为单人决策权几乎毁掉整个家族企业。如今作为一家上市公司,杜邦公司董事会中的家族成员比例越来越小,但是杜邦家族仍然控制着公司的主要決策。

其次,家族文化是最重要的无形资产。能否有效治理家族企业,关键要看家族能否成功传递家族价值观、使命和所有家族成员的长期愿景。“浚源宜流长,叶茂须根深。”例如香港少数的百年企业李锦记,就是靠着家族委员会和投票制度,让家族成员一起做决定。

第三,建立家族资金池。家族设立了一个资金池,在规避系统性风险的同时,也可以对企业的发展进行长远规划和投资。对于德国家族企业福伊特来说,“资金池”提高了抗风险能力,帮助这家企业安然渡过多次经济危机。在2008年金融危机席卷全球的时候,福伊特集团利用自有资金池在灾难期斥资数亿欧元投建了福伊特中国造纸基地,享受到了后期经济复苏过程中带来的业绩增长。

最后,国际多元化经营战略。多元化战略是企业多种经营的长期发展战略。来自台湾地区家族企业调研报告结果显示,相比上市公司,家族企业一般具有长远的眼光,能够为长期利益而放弃短期利益。相较于非家族企业,家族企业在金融危机时期会试图投资更保守的项目来降低不确定性风险,这也使得家族企业多元化经营绩效在金融危机时期比非家族企业更好。

“VUCA”世界家族企业需要化危机为机遇

过去20年间,世界变得更加复杂动荡与不可预测。VUCA是Volatile(易变的)、Unpredictable(不确定的)、Complex(复杂的)、Ambiguous(模糊的)四个单词的缩写。这个源于美国的军事术语自本世纪以来被用来从地缘政治、军事角度形容我们面临的世界。这个术语来形容我们今天面临的商业社会也很恰当。

中国家族企业有很多是煤炭、能源、矿业等资源型企业。在社会经济转型升级时,这些资源型家族企业目前普遍面临困境。现在科技的快速发展也使得一些从事传统行业的家族企业面临被颠覆的风险。家族经营者们想要在经济转型期时实现家族业务的转型,单纯依靠吸取国际经验远不够,还需要合理利用手中积累的财富进行企业自身的大变革。


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