HR369人力资源网 > 管理 > 企业文化 > 提升领导力:企业文化匹配是关键正文

提升领导力:企业文化匹配是关键

2014-01-25 01:10:30来源:《商学院》杂志热度:评论

狭义上来说,领导力就是一个领导者为自己的团队 组织设定有价值的目标,然后激励团队去达成目标的能力。从广义上来说,领导力还包含另外一个要素,就是个人通过深刻思考,选择自己认为最有价值的目标,然后激励自己和他人来达成这个目标。

乔学臣先生不仅是国内资深的领导力教练,对国内的领导力培训行业和教练发展,也有深邃的洞察和鲜明观点。作为美国领导管理发展中心(LMI)中国区总裁,他的话语总是非常简练且富有远见,总能引发我的深入思考。这次对谈本身,对我也是一次非常美妙而有意义的体验!

提升领导力:企业文化匹配是关键

提升领导力:企业文化匹配是关键

问:你对领导力的定义是什么?

答:从狭义上来说,领导力就是一个领导者为自己的团队/组织设定有价值的目标,然后激励团队去达成目标的能力。从广义上来说,领导力还包含另外一个要素,就是个人通过深刻思考,选择自己认为最有价值的目标,然后激励自己和他人来达成这个目标。怎么理解广义上的领导力?我们遇到很多民营企业的领导者,发现他们的瓶颈往往在于:组织的发展目标与其个人的人生意义和价值发生了偏离。一个领导者的个人追求与组织的发展愿景越吻合,其目标就会越明确和坚定,领导力也就会越充分地体现出来。

问:你认为领导力可以被培养吗?

答:这个问题需要从两个角度来思考。

一个角度是,我做为一个领导者,我自身的领导力是否可以提升?如何提升?从这个角度来看,答案是肯定的。领导力的提升不单纯是提升通用的领导技巧,更应该呈现出结果的改变。也就是通过自我的改变和成长,达成我想要的结果。领导者自我领导力的提升,首先要找到自己的目标和使命,从中发掘坚定地自我激励,然后找出为达成目标自己最需要成长和改变的点。

另一个角度是,作为一个领导者,我是否相信下属的领导力可以被提升?如何培养下属的领导力?目前的领导力培训课程,有很多方法训练领导技巧,却极少关注到每个人的态度和激励状态。用这种方式去做的话,我们只能得出领导力无法被培养的结论。很多企业老总们也是这么认为的。因此,一个组织的领导者如果真心想发展下属的领导力,首先要关注到组织设定的目标,它对下属是否有足够的激励。只有下属有足够的意愿,为达成组织目标而自我改变和成长,他们的领导力才能真正得到提升,这种提升也会为组织带来巨大价值。

问:如何来判别领导者的领导潜质?

答:根据对某位领导者的具体要求和期望,可以从三个层面来考虑:

1)技术层面:当下领导者呈现出来的领导技巧和带来的结果如何,有无致命的缺陷?这是大多数人都能看到并重点考虑的地方,但这也是最浅的层面。

2)自我激励和态度层面:领导者对组织的愿景和目标是否有共鸣,有多强的意愿,是否坚定地投入?这是衡量领导潜力的更深层次。足够的自我激励和积极的态度,能够保证领导者在逆境时坚持。如果你对一个领导者有更高期待,你就必须从这个层面进行考察。

3)个人深层的信念:个人的信念包括个人对人生和社会的看法,反映了一个人世界观和价值观。个人能否对组织的发展起到长远的作用,取决于双方的信念有多靠近。如果你期待一个领导者引领组织持续前行,你就需要正面地去进行信念层面的碰撞。

问:不同风格的领导者,如何寻找一个合适的企业文化来发挥自己最大的潜力?

答:中高层经理人要发挥自己的最大潜力,关键还是要找一个环境,看对目标是否有共鸣,信念是否相近。现实中,我们往往首先考虑的是薪水,其次是工作是否适合自己,最后是对团队的感觉或直觉。这样选择下来,失败的概率自然比较高,无法达成自己理想的状态。

一个优秀的领导者,首先要思考自己理想的定位,希望在工作和事业上达成一个什么样的状态/目标;然后,与组织最高层沟通组织的愿景,构思自己在组织愿景中的位置,并判断自己是否足够认可这个愿景的价值。一旦选择加入了一个组织环境,你就必须下决心融入到这个组织文化里。是被动地接受组织文化的影响,还是主动去影响组织的文化,这是一个领导者自己的选择。

组织文化很难说绝对的好和坏,如果一定要找一个衡量标准,那就是看组织文化是不是能产生激励,是否可以让团队中的每一个人都感受到激励。用现在流行的话说,团队成员从这个文化中是否感受到正能量。领导者有责任为组织文化贡献正能量。一个领导者无论职位高低,都可以影响到团队的氛围,都是组织文化的一部分。

问:如何真正帮助企业的核心领导者提升领导力?

答:用教练的方式帮助领导者提升,是近年来在中国兴起来的一个热门。教练式辅导会从个体的内在探索出发,关注到领导者的现状和目标,从达成目标的角度,帮助领导者去发现自我改变的要素。企业能否找到合格的教练提供有效的辅导,有很大的运气成分。这并不是说教练方式本身有什么问题,而是因为教练自身也需要一个成长过程。这个成长过程中,他们需要足够的历练机会和足够的支持。

现在市场上的教练可以分为两类,一类是在人力资源或者培训领域有一定经验,然后又学习了某一个流派的教练技术。他们往往缺乏足够的辅导经验,因此需要更多的历练,才能成为合格的教练。另外一类是有业务高管经历的人。他们虽然不精通教练技术,却更受欢迎,主要是因为他们有行业经验或管理经验。但因为教练不应是咨询顾问,也不应是导师。教练自身的业务经验和管理经验,往往会制约教练辅导的效果。

在过去50年的领导力发展过程中,美国领导管理发展中心(LMI)总结出一套解决办法,减少了对教练自身能力的依赖,确保领导者态度和行为有效改变。


您的支持是分享的动力

上一篇:在大数据时代下,企业需建立三种文化
下一篇:创业公司高效率文化三大误解

分享到: 收藏

用微信扫描二维码

转发文章给朋友和朋友圈

分享知识与资讯

分享到