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李锦记:从“思利及人”到“无形领导”

2011-09-22 06:06:16来源:热度:评论

  李惠森,12岁只身到美国,在美国念大学后进入花旗银行工作,中文只有小学水平,却能够从《道德经》中汲取到最宝贵的管理经验。 人常说“富不过三代”,但有117年历史的李锦记,到底是中国式管理的范例还是特例呢?

今年4月末,从知名人力资源咨询机构美国翰威特公司每年举办的年度“最佳雇主”名单中爆出了一则新闻。广东南方李锦记营养保健品有限公司获得“2005中国最佳雇主”、“2005亚洲最佳雇主”两个称号。本次评选中,全亚洲共有13家企业获得“2005亚洲最佳雇主”,除南方李锦记外,其余均为强生、波特曼酒店等国际知名企业。

翰威特认为,最佳雇主应该满足三个基本特征:不断激励员工创造出色业绩;千方百计确保员工感到被尊重;公司拥有能够实现长期成功和持续发展的方法。

最佳雇主的关键指标在于员工的敬业度水平,翰威特公司调研数据表明,南方李锦记员工敬业度得分为86%,而其他参选企业的平均得分为50%,中国最佳雇主获选企业为75%。

南方李锦记公司董事长兼总经理李惠森认为,“获得最佳雇主是公司贯彻‘思利及人’和‘自动波’领导模式的最好回报和证明”。

“自动波”,大道无形

李惠森告诉记者,南方李锦记的所有管理秘密,可以归结为7个字,“思利及人”和“自动波”。

“思利及人”出于南方李锦记的母公司“李锦记”。它成立于1888年,历时百余年,由生产蚝油的小作坊,渐渐发展成世界知名的调味品牌。

一个偶然的机会,李锦记第三代掌门人李文达看到“修身岂为名传世,作事惟思利及人”这句话,他认为这句话与自己家族的经商之道颇为契合,从此,“思利及人”四个字就成为表述李锦记价值观点的核心词汇。

“自动波”,本是香港人对不用手动换挡汽车的俗称,被李惠森借用,专指南方李锦记“无形领袖”的组织模式。

1997年,一次李锦记集团内部培训课程上,李惠森第一次读到《道德经》,给他留下深刻印象的是老子讲到的四种领导风格:最为低级的一种是被人憎恨的领袖;其次一级是令人恐惧的领袖;第三种是自然型领袖;最后一种也是最高级的,是无形领袖。

“哇,我当时觉得好棒哦。无形领导,应该是我期望的那种领导方式。”回忆当时的情景,李惠森依然显得很兴奋。

通过“自动波”领导模式,南方李锦记营造了一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围,造就了一种吸引与激励人才的文化,从根本保证了企业的持续发展,从而成就一个最佳雇主品牌。

随着自动波体系的完善(见链接),李惠森本人的管理也越来越轻松。他说:“我待在办公室的时间,每个月平均只有1~2天。但并不影响我对公司的管理。”

2004年,在国际管理学院(IMD)举办的“家庭企业管制”课堂上,李惠森把他的自动波理论和“思利及人”理念向来自全球的家族企业主们分享。“听完之后,不少人纷纷问我要自动波理论的资料。” 李惠森说。

“爽”和信任,“自动波”背后的故事

要讲清楚“自动波”领导模式,不能不细说“爽指数”和“高信任度氛围”。

“今天你爽吗?”南方李锦记的领导经常这样问员工。公司的一位经理说:“‘爽’,已经成为南方李锦记领导模式中一个很重要的概念。宽泛解释,是衡量公司‘自动波’领导模式的尺度。狭义理解即员工对团队满不满意,工作是否愉快,事业上有无成就感?等等。”

在南方李锦记,公司已经有了员工“爽”指数考察的惯例。例如,以10分为满分,如果一个员工自评的“爽”指数突然下降了2分,说明他非常不“爽”,他有了自己的困扰。那么作为领导和教练,就要特别关注这种员工,分析他“不爽”的原因,解决他的问题,改变他的处境,转变他的心态,帮他提升“爽”的指数。

日裔美国学者弗郎西斯。福山在《信任:社会美德与创造经济繁荣》中讲到,中国的信任关系是建立在血缘关系上的,因此在超越家庭以外的大型企业中,是一种低信任度文化。依靠自动波来实现充分授权的南方李锦记,在营造高信任度氛围上有独到的经验。

2003年6月,在广东从化温泉中,如果看到这样的场景——十几个大汉泡在温泉里一个一个轮着讲故事,你不要感到吃惊。这是南方李锦记团队建设游戏中的一个保留项目——“残酷的现实”。公司总监级以上管理者一起泡在温泉里,从李惠森开始,每个人都讲述自己青少年的成长史、最感挫折的事和最自豪的事,同时接受大家“残酷”的评价。在这样的氛围中,个人的童年、学业、初恋、婚姻、家庭、事业、人生目标……连一些从未向他人,甚至父母、妻子说过的轶事、秘闻也在这小群体中公开。这种坦诚和直接,使人与人之间的距离缩短,信任度得以大大提升。

经过“残酷的现实”之后,大家在工作中讲话就会坦率得多,在开会争论时,也不太担心对方的反应,彼此沟通的效率大大增加。

制度和流程问题背后的问题

中圣国脉梅霖认为,对大多数成长于中国土壤的企业来说,实现管理提升的最重要手段可以归结为“移情于法”,把中国人讲究的仁义、情分、面子通过制度和流程来落实。

比如,“残酷的游戏”固然是一个建立团队信任的好办法,但如果是在低信任度的情况下贸然使用,效果就可能适得其反。“当信任度低的时候,你直接而坦率的语言没准会遭到别人的嫉恨。”李惠森说。所以,公司在进行“残酷的现实”之前,会安排背景分享的环节,以逐渐增加团队的信任度。这都是必要的流程。

前面提到的‘爽’指数和营造信任氛围的种种充满人情味的手段,在南方李锦记都固化为制度。

如果你参加南方李锦记的例会,会议结束时,你就会看到主持人照例给每一位与会者发放一张空白的小纸条,员工开始熟练地给自己打分。公司需要进行建设高信任氛围的团队活动,所以在南方李锦记的公司财务预算中,就有拨给每个部门的团队建设费。各部门定期把队伍拉出去,进行团队建设。

其他公司如何借鉴自动波管理模式呢?梅霖特别提示,“在组织管理的表象来看,自动波体现为各级管理者和员工的充分授权和自主工作,其后的支撑体系是目标管理和高信任度文化。别的企业要学习这个模式,不内外兼修,肯定是学不会的。”

背景链接: 李锦记和南方李锦记

1888年,广东新会人李锦裳在珠海南水乡开了一家蚝油铺“李锦记蚝油庄”。1972年,公司第三代传人李文达先生出任公司主席,重新制定业务拓展策略,推出新产品获得空前成功。

1992年,李锦记与第一军医大学(现为广东南方医科大学)合资成立广东南方李锦记营养保健品有限公司。李文达四子李惠森担任公司董事长。!

链接 中国式管理要点

“自动波”的“四、五、六”

南方李锦记把“自动波”的理论核心概括为“四、五、六”——四种心法、五大原因、六个要点。

推行“自动波”用四种心法:忍、狠、思利及人和量度。“忍”即对事不过早下结论,尊重和欣赏差异,注重结果:“狠”,要敢说“不”,讲原则、守信用:“思利及人”,就是要换位思考,关注对方感受,要有“直升机”思维,站得高,从全局角度出发思考问题:“量度”,就是敢用比自己强的人,坦然面对挫折和失败,允许别人犯错误,尊重他人,为他人成功喝彩!

推行“自动波”有五大目标:永续经营;发挥员工无限潜能;提升“爽指数”(提高员工满意度)、雪球效应(自我运行、自动发展)和吸引人才。

推行“自动波”有六个要点:第一是教练的心态和技巧,从运动员做起,学做教练、总教练、总总教练,无形领袖就是总总教练;第二是要选对人,要选用适合的人,是否认同公司的文化是选人的关键;第三是充分授权,要敢于授权,而且授权要充分;第四是创造高信任氛围,彼此信任,直接沟通;第五是高效团队,既要追求高效率,更要达至高效益;第六是共同目标,只有心一致才能政策一致,行动一致。

家族传承:不在饭桌上开董事会

俗话说“富不过三代”,但李锦记家族到了第四代依然蒸蒸日上,秘诀何在?

很多家族企业认为,企业是家族的核心,但李锦记家族更关注的是家族的延续,企业只是家族的一部分。

家族企业成员可能有四种角色:家族成员、股东、董事和管理层。许多家族企业最大的问题是:家族成员没有正确区分这四个角色。很多家族企业,回家之后在饭桌上就召开公司董事会,这样容易出问题。

李锦记家族目前有一个家族委员会,这是交流家族问题的平台,这个家族委员会有自己的办公室和家族基金。据李惠森介绍,目前委员会的核心成员有七人:他的父母以及五个兄弟姐妹,家族委员会每三个月开一次会,每次会议持续四天。

家族委员会不同于董事会,不谈经营,主要讨论家族“宪法”、家族价值观,以及下一代的培训等。

目前,第五代一共有14个孩子,大部分都在念书。但是对他们的接班问题,在“家族宪法”中已经做了规定:欢迎他们进入家族企业工作;第五代家族成员要先在家族外的公司工作3~5年,才能进入家族企业;应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。现在,第四代的家长已经开始和第五代就这个问题进行沟通了。


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