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海尔模式:制度与文化结合的典范

2011-09-22 06:06:07来源:热度:评论

  笔者曾组织过16批、近2000人到海尔参观学习。许多到海尔参观的人反映:“海尔的许多口号我们都提过,很多制度我们也有,为什么在我们企业没有效果,在海尔却这么有效呢?”很多人甚至认为:“海尔让人参观的都是“公开部分”,还有许多管理的秘密是不公开的”。其实,这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理,而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在理念与价值观指导下,制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制,保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。笔者把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。这一规律,在海尔管理的每一个方面几乎都有体现,对海尔的成功起到了至关重要的作用。其中所包含的深层次规律,更值得从理论上进行总结。

一、海尔管理三步曲

  “三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。本文拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。

  1、质量管理三步曲

  第一步:提出质量理念:有缺陷的产品就是废品

  海尔在转产电冰箱时,面临的市场形式是严峻的:自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下,靠什么在市场上挣得一席之地?只能靠质量。于是,张瑞敏提出了自己的“质量理念”:“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷,精细化”管理,努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……

  理念的提出是容易的,但是,让员工接受、认同,最后变成自己的理念,则是一个过程。一开始,许多职工并不能真正理解,更难自觉接受。所以,产品质量不稳定,客户投诉不断。1986年,有一次投产的1000台电冰箱,就检查出76台不合格。面对这些不合格品,许多人提出,便宜一点,卖给职工……张瑞敏强烈意识到,企业提出的质量理念,大部分员工还远远没有树立起来,而理念问题解决不了,只靠事后检验,是不可能提高质量的。于是,张瑞敏果断迈出了——

  第二步:推出“砸冰箱”事件

  许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件,但是对“砸冰箱”之后发生的事,却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震动是可想而知的,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是,张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上,他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一位员工的心里,再将理念外化为制度,构造成机制。

  在接下来的一个多月里,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中:“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起,从现在做起,应该如何提高质量?”在讨论中,大家相互启发,相互提醒,更多的则是深刻的内省与反思。于是,“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同,于是人们开始了理性的思考:怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证?于是他们又走出了关键的——

  第三步:构造“零缺陷”管理机制

  在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品,一般都有一些纸条,在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时,工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务,就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制,这个特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前,这一机制有了更加系统、更加科学的形式,这就是在海尔称为市场链机制的“SST”,即:索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出,使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

  2、市场创新管理三步区

  第一步:提出市场创新理念:自己做个蛋糕自己吃

  面对中国家电市场的激烈竞争,张瑞敏没有选择死拼硬杀,而是另劈溪径,谋求智赢。他提出了市场创新理念:“创造需求,引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品,没有疲软的市场”、“只有淡季思想,没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……

  但是抽象的理念并非每一个人都理解,通过教育可以直接接受理念的员工毕竟是少数,将抽象的理念形象化、故事化,员工更容易接受。基于这种认识,海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件,并进行宣传,收到极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发。

  第二步:大地瓜洗衣机事件

  一位海尔的客户突发奇想:“洗衣机既然能洗衣服,为什么不能洗地瓜呢”,于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了,但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后,回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发:“为什么不能开发既能洗衣服,又能洗地瓜的洗衣机?”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究,马上决定:“三天之内设计出图纸,半个月之内投放市场。”半月后,“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场,马上形成了抢购热潮。从此,“大地瓜洗衣机”的故事流传开来,成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在一次全国经济工作会议上,在谈到关于市场问题时,专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”的案例,更使这一故事具有了传奇色彩。

  第三步:建立产品开发与市场开发一体化的保证体系

  1998年,江泽民总书记在视察海尔时,听说海尔“平均每天三个专利,一个新产品问世,而且大部分成活”的汇报,问了张瑞敏一个问题:电子工业部下属的很多企业,技术水平和科研手段都比海尔高出许多,为什么在产品开发上却不如海尔呢?张瑞敏回答:因为他们的技术太先进,先进到市场不需要的程度了。

  在产品开发与市场开发上,许多企业存在着极不协调的现象:产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发,销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好象互不相关的两架马车。原因很简单:产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发,开发出来的产品市场不需要;销路不好,销售人员付出双倍努力却拿不到相应报酬,当然没有积极性。

  海尔则是另一番景象:产品开发人员走出设计室,主动到市场调查,主动与营销人员沟通,了解客户难题,根据客户难题申请产品开发课题,进行新产品的开发研制;因为新产品能解决客户难题,深受客户欢迎,销售人员积极性高涨,市场得以迅速扩张……这不仅仅是靠理念的引导,也有利益的吸引:因为,在先进理念指导下,海尔推出了一整套制度:产品开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制……按照这种制度,开发人员根据有关信息,做新产品开发立项申请,一经立项,可以预借开发经费,开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引,这样一种机制,保证了海尔新产品层出不穷:“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”,适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时,“创造需求,引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。


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