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文化到底能否跨越?

2008-10-06 21:26:48来源:热度:评论

文化冲突困扰跨文化管理 ,跨文化管理的四大关键 ,公司的新资本

   

  本刊记者 冯宗智 汪兴洋

跨文化管理绝不仅仅是停留在企业文化冲突的解决,还要跨越不同国家、民族文化之间的巨大鸿沟

  在中国某集团收购的研发中心里,由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发,中方汪经理为了表示对其工作的重视,按中国人的习惯,每隔两天就给他发一封电子邮件,询问工作进展。然而没过10天,该员工就向汪力成提交了辞职报告。

  汪经理对此大惑不解:“我如此关心你,你为什么还提出辞职?”该员工说:“你每隔两天就发邮件给我,这说明你对我不信任;如果信任我,我会按时完成任务;如有问题,我自然会向你报告。”经过再三解释,汪经理终于与这位员工消除了误解。此后,双方调整了沟通方式,汪经理不再发邮件,这位员工定期向汪经理做汇报。

  经过这件事,汪经理明白了,购并海外公司后,最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业,这是我们必须面对的一种挑战。

  文化冲突困扰跨文化管理

  上个世纪80年代日本公司在全世界掀起了一股跨国并购的“旋风”。雄厚的经济实力也使日本企业的自信心急剧膨胀,他们认为他们的企业文化是强大的,被收购企业理所当然地要接受日本企业的主流价值观。而在管理方式上,也要向日本靠拢,如互相鞠躬,唱日本企业的歌,并且从本土派大量的日本员工进驻被收购企业,直到把那个企业搞成日本化了,才把本土员工撤回。日本企业认定这样的企业文化是其海外市场成功最主要的基础,也是其花更大的力气塑造企业文化的结果。但实践证明,他们这种完全以自我为核心,重塑被收购企业文化的方式存在着很大的弊端。

  以日本电子业巨头索尼和松下为例,他们曾分别收购了美国的哥伦比亚公司和MCA公司,从企业战略角度来讲,这两起并购都是非常完美的交易。但是日本企业讲究文化的大统一,绝对服从观念和美国公司强烈的自我意识所产生的企业文化格格不入,最终致使索尼公司的投资损失高达30亿美元,松下更是将MCA转手卖给了西格拉姆。

  研究表明,企业文化的冲突会使被并购方与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致被并购方对个人事务的关注程度大大提高,从而降低工作效率甚至到竞争方的企业中去工作。这种冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时,在帮助并购方解决问题、提供信息、共同工作方面,员工的合作程度也会大大降低。

  对于中国的跨国并购者来说,跨文化管理还绝不仅仅是停留在企业文化冲突的解决,他们还要跨越东西方文化之间的巨大鸿沟,因为国内企业的管理大都体现了以“情”为特征的管理哲学,比较讲究人际关系的协调,而欧美等国家强调了依靠法规、制度进行管理,注重制约与被制约、监督与被监督、激励与被激励等机制的建立。中国企业与西方发达国家企业明显的文化差异加大了整合的难度,也增加了发生文化冲突的可能性。

  跨文化管理的四大关键

  在跨国文化管理中,有四大关键点需要谨慎对待!

  一是全球化与本地化的平衡。一个企业跨出国界经营,要实现商业目标必须融合三种文化---自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化,执行这项任务的当然是企业的国际经理人。国际经理人必须建立更大的文化核心,这个文化核心要像一个工具箱,把更多的文化“工具”放进去,需要用的时候马上能调用。建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文......


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