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经理人与元老能双赢联动吗?

2012-12-04 10:45:33来源:HR369.COM热度:评论

职场如天下,分久必合。三股看似互相较劲的职场角色,如何在积极联动中产生正能量?这将决定青春期企业未来的生死命运。

在青春期企业里,老板、经理人和元老三者之间是否注定水火不容?其实并非如此,三者也有共生之道,那就是联动。如果能够联动,企业发展的目标实现了,老板的想法落地了,经理人阶段性任务完成了,职业目标达到了,元老们也跟随着企业一同成长了,那收获将是大大地!何乐而不为?

但要实现联动,每个角色都应当克服一些固有的思维窠臼。

经理人应为三方联动做些什么?

通过前文分析,我们发现:职业经理人在青春期企业实现三方联动过程中,看似是被动角色,其实也是主动角色;看似不重要,其实很重要;看似受害者,其实有时也是麻烦制造者。因此,经理人不能仅仅把联动的成败归结为老板和元老。因为毕竟是经理人进入后,一石激起了千层浪。

●选择适合的舞台

经理人在选择舞台时,应选择:与自己文化相匹配的企业,与企业阶段性需求能力相匹配的企业。这两点看起来容易,但要做到很难。

首先是文化选择。文化选择要考虑两个方面:首先,与老板风格是否匹配?因为进去以后主要是与老板打交道。即使不与老板打交道,也要与老板类似风格的人打交道。行事风格差别太大时,进入后会很麻烦。因为你不可能改变老板,而改变自己的风格也需要一个过程。其次,与自己原先企业文化风格跨度是否太大?企业文化的风格应该是与老板有关的,但也不仅仅是老板。最近我们推荐一位长期在外企工作的人选到国企去,仅OFFER谈判就费了不少口舌。因为外企、国企、民企三者的文化是有很大差异的。外企是一切都讲清楚才做;民企是你先做了,再说;国企是进来后先观察一段后,认为可用了再给你派重要事情做,做完事以后再说。企业引进经理人都有明确的阶段性能力需求,如果自己能够承担这项工作,再进入;如果没有信心和能力,就不要仅冲着职务和薪水贸然进入。

●全盘学习,学教相长

进入后,经理人一定要先观察学习。向老板学习,也要向元老学习。只有抱着学习的心态,你才能快速地和大家融合在一起。任何一家企业发展到青春期,能有实力引进职业经理人,都有可称道的地方,只是老板和元老已经无力把企业引向更高的阶段。经理人要想干成事,首先应该学习企业的历史。不学历史,就不知道企业的现在是怎么来的,也就不知道企业该如何奔向未来。因此要态度谦逊、诚恳,真正塌下心来观察学习请教,这样无论是老板和元老都会认真给你讲解。千万不要以师自居,千万不要嘲笑老板和元老们的做法土,千万不要动辄拿你过往的大企业和名企业做法类比,千万不要把元老当作敌人对待,要在肯定他们做法好的部分基础上,再告诉和演示更好的办法,让元老们一看就懂,一学就会。这样你就循序渐进地和大家融合在了一起。就这样,从向老板和元老学习起步,然后悄无声息地成为老板和元老的教练,大家教学相长,很快经理人和老板以及元老就能融合在一起。

●看准了才行动

当经理人和老板以及元老们融合在一起后,大家才会真正告诉你企业问题的症结所在,你再从专业的角度判断问题的症结在哪里,抓住自己有把握做好的事情,且容易被大家接受认可的事情,形成自己切实可行的操作方案,并就自己的方案在实践中自己再观察和模拟,反复确认自己方案的可行性。总之,看准了再行动。不要自己只是个想法时就找老板谈去,结果老板几句话就把你问住了。

●与老板和元老一起行动

当自己看准了,且有了切实可行的方案后,瞅准机会先和老板沟通,让老板就你的方案提出具体的建议意见,把老板的意见融进来。这样就把老板拉进了你的意见方案中。另外,就可能涉及到关键元老的,要时常请教元老这个难点怎么解决,让元老发表见解,把元老的意见和主张也融进方案中来。当涉及各个元老操作的环节都征求完后,再和老板沟通上会。在会上,你要告诉大家:某某环节是某某元老的意见,整个方案是老板拍板定的。这时这个方案就变成了老板和元老一同参与的方案了,然后你来操作执行。这样的方案正常情况下是会成功的,因为你让老板和元老一起行动了。这样,作为空降经理人的你,就基本打胜了入职后的第一仗。

●功劳归大家

当你打完一仗,有所成就后,老板和元老们心里自然有数。老板会认为你有本事、有水平,会很快给你派新的活儿,这时你能否继续获得元老们的支持?有一个关键点就是分功。第一场战役打下来,取得了成绩,一定不要贪功,应该把功劳归功于老板和元老,尤其参与意见和战斗工作的元老。你这一让功,大家更敬佩你。如果你抢他们的功,当你继续新的战役时,很有可能大家就不配合你了。这一点必须心里明白,而且也必须真的这样做:在老板面前要肯定老板的领导和元老们的支持,在大家面前更要肯定元老们的功劳,甚至可以鼓动老板开一个庆功表彰会,即使是口头表扬也行,肯定元老们在第一场战役中的贡献。这样做,就算真正巩固住了你的第一场战役。时间长了,大家就会乐于接受你的领导和指挥,渐渐地你就由最初和元老一起行动,变成了协调指挥元老们一起行动。

元老们应为三方联动做些什么?

从天性、能力和利益角度分析,似乎元老们就是企业发展的最大障碍。其实未必尽然。

从感情和主观愿望上来讲,元老们也是希望企业继续做大做强,以增强自身的自豪感和成就感。所以元老们并不是反对企业做大做强,而是出于懒惰天性和过时能力与主观愿望及情感的矛盾之中。元老们也不是不想引进职业经理人,而是希望将引进的职业经理人置于自己的领导之下。但老板不这么想:你自己水平都不够,还能领导别人?

那么,元老们如何在老板引进职业经理人后,实现联动呢?

●正确认知自己

元老们在企业干久了,甚至是和老板一路走来,应该认知到自己确实有惰性,这是天性。没有外力,我们很难战胜天性。而能力也确实有瓶颈。如果你在一家企业呆上五年,你曾经拥有的过人能力也差不多与企业同步了。要想使企业做大做强,必须有外部更专业的先进力量进来打破平衡,才能推进企业发展。而在企业未来发展壮大的过程中,自己拥有的优势就是对企业的认知和了解,对企业的情感和期待,和对老板的熟悉和建立的忠诚。

●分析老板为什么要引进职业经理人

只有理解了老板引进职业经理人的目的,才能正确找出应对方法。如果想与企业共同成长和发展,就应该像老板那样思考问题。虽然,你达不到老板的水平,但思考问题的角度可以像老板。

●像老板那样对待职业经理人

职业经理人进入企业后,由于处于弱势地位,元老们应主动帮助职业经理人熟悉和了解环境,支持经理人开展工作。如果经理人是块料,正好为企业发展做出应有的贡献。如果不是块料,自然干一段时间就会被淘汰掉,自己也没必要去阻碍经理人的发展。同时,应包容新进经理人的错误,及时帮助经理人改正错误,而不是嘲笑经理人出丑,甚至故意设置陷阱,让经理人出错。

●积极向经理人学习

当企业引进职业经理人后,除了支持经理人开展工作外,还应主动向经理人学习。毕竟企业费了很多气力引进的职业经理人,肯定有优于自己的地方,应学习经理人的专业长处和职业化程度,无论经理人是你的上级、同级还是下级。

●主动配合老板完成经理人进退

经理人能进就能出。无论是经理人主动辞职,还是被企业开掉,无论是干了三个月还是干了三年,经理人总有退出的时候。作为元老,应该正确看待这个问题,不要为经理人的退出而否定经理人或不使用经理人。经理人就是为完成企业某一阶段性任务,而这段任务刚好自己能干且刚好与自己的职业发展匹配。当这些完成后,职业经理人自然要退出。所以,经理人退出时留下的短暂权力空隙和管理空白,你要及时补上,主动替老板分担困扰。

●放下一己之私

私心谁都有,但在引进职业经理人这件事情上,一定要放下一己之私。企业不是你的,你为了一己之私,捂地盘,捞取个人利益,老板最烦的就是这个。毕竟企业也有你的一部分,元老的情感和贡献都融进了企业,企业有了壮大的未来,你的未来才更大。为了企业的未来和自己的未来,请放下一己之私,与经理人和老板一起协同战斗。


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